人是企业最宝贵的资源，也是最不稳定的资源，关键在于开发和整合，因为人是有感情的，有思想的，任何行为无不受到观念和情感的支配。企业在经营管理和日常事务中，由于人与人之间、部门与部门之间缺乏沟通和交流，常常会遇到一些磨擦、矛盾、冲突、误解。这将影响到公司的气氛、员工的士气、组织的效率，使企业难以形成凝聚力，人为内耗成本增大，甚至导致企业死亡。随着人本经济和企业文化管理模式的深入，内部沟通具有日益重要的战略意义，它有利于企业文化氛围的形成，有利于职能部门之间的协作配合；有利于员工共识的实现，形成统一的价值观和强大的凝聚力；有利于满足员工的心理需要，实现自主管理和人本管理；有利于增强员工的主人翁责任感，调动员工参与公司经营管理的积极性和创造性，使人力资源向人力资本转变；有利于保持企业文化网络畅通和信息资源共享；有利于建立沟通、学习、交流、协作的奋进平台，打造成一支学习型员工队伍。因此，企业人力资源管理、建设的一个主要内容就是增进企业内部沟通。

从沟通的本质来看，“沟”是手段，“通”是目的，沟通的目的是交流思想，表达意念，寻求共识，解决问题，激励员工提高绩效。为什么同样的事情不同的人去做效果完全不同？为什么同样的谈话听着的结论完全相反？为什么汇报同样的工作，不同的人得到的支持相差悬殊？为什么指派别人做事，结果与预期相差甚大？在价值取向多元化和性格气质个性化的今天，沟通更需要科学的技巧和正确的方法。“沟通是一种感知，沟通是一种期望，沟通产生要求，信息不是沟通。”这是被誉为世界“现代管理学之父”的彼得·德鲁克提出的有效沟通的四个基本法则１。企业了解、学习这四个基本法则，并结合企业的架构、目标和文化，对于企业内部的有效沟通，提高企业人力资源管理水平具有重要作用。

一、“沟通是一种感知”

与他人沟通时，必须依据对方的经验、年龄、性格、情绪及使用对方熟悉的语言。员工之间的思想观念、价值取向、知识结构、性格气质、思维能力、工作方法等方面存在个性差异，用超出接受者的认知能力的用语或专门术语来解释、表达自己，对于沟通并无益处，甚至导致相互不理解、不信任、不合作，造成各自为战的紧张关系。此外，有效的沟通也取决于接受者如何去理解。在同一个组织中，不同的员工有不同的背景，这就可能使他们对相同的话产生不同的理解。经过行为科学家六十年来的研究，面对面沟通时，沟通的三大方式，文字，声音和肢体语言的影响比例分别为文字７％，声音３８％，肢体语言５５％。讲话的语调、肢体语言对于传达有效的沟通也十分重要。另外，在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。对于沟通者，所谓知己知彼，及理清自己的思路，了解接受者的认知能力，才能达到自己想要沟通的效果，否则沟通将会是无效的。

二、“沟通是一种期望”

在进行沟通之前，了解接受者的期望是什么非常重要。这样才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通。因为我们所感知到的，往往都是我们所期待感知到的东西，我们的心智模式会使我们自动抗拒任何不符合我们期望的，出乎意料的事情我们通常是不会接受的。相反，也可利用这种期望来变相激励员工。戴尔·卡耐基曾提出：“所谓说话的艺术，就是说别人想听的话”。例如，一位经理安排下属主管去管理某个生产车间，但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事。经理于是开始了解主管的期望，如果这位主管是一位积极进取的年轻人，经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻炼和反映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升；相反，如果这位主管只是得过且过，经理就应该告诉他，由于公司的业务重组，他必须去车间，否则只有离开公司。沟通要清楚、明确、完整并通过慎重思考。

三、“沟通产生要求”

沟通永远都是一种宣传，都是为了达到某种目的。沟通总是会产生要求，它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念，它也经常诉诸激励。例如，市场有起有落，当企业处于不利的市场环境威胁甚至面临危机时，会造成员工士气普遍低落和群体离心力，这时就需要大范围地交流沟通，来鼓动员工的战斗精神，激励他们的信心和忠诚，恢复士气。当企业有重大举措，如领导班子更替、经营战略重大调整、大项目上马、新规章制度出台等，除商业秘密外，事先要尽可能地让更多的员工知情、参与，听听他们的意见，增强员工的主人翁责任感；决策后，要迅速地做出详细的解释说明，排除员工的疑虑，统一认识，坚定信心。宣传的危险在于无人相信，这使得每次沟通都变的可疑。如果沟通能够符合接受者的渴望、价值与目的的话，它就具有说服力，相反，如果沟通违背接受者的这些需求，沟通将不会被接受甚至受到抗拒，最后，沟通的讯息无法被人接受，宣传的结果不是造就出支持而是讥讽。

四、“信息不是沟通”　

沟通以信息为基础，信息与人无涉，不是人际关系，沟通并不是信息。公司的年度报表中的数字是信息，但股东大会上的董事会主席讲话是沟通，这一沟通是建立在报表中的数字之上的，主席的讲话则涉及到情感、价值、期望与认知这些数字所不能包含的。信息也可存储和复制，但与人的沟通却不能被复制。如果一个企业内部组织缺乏沟通氛围，其领导人是有很大责任的。沟通是领导的基本素质，是管理工作的基本内容。沟通是文化的交流，是情感的共鸣。信息并不是越多越好。例如，“越战”期间，美国国防部陷入到了铺天盖地的数据中却阻碍了沟通，让人无所适从。因此，要建立健全有效的沟通渠道，使信息可以通过内部刊物、内部网络系统等形式上情下达、下情上传，做到信息收集制度化，信息内容系统化，信息传递规范化，信息处理网络化。使沟通建立在有效的信息之上。　企业领导人、部门主管要带头沟通，有民主作风，定期开展接待日、开展座谈会、开展企业形势通报会、开展联欢活动。尽可能与下属员工多联系，多谈心，增进了解和信任，通过双向交流和信息互动反馈，使内部沟通渠道畅通无阻。

除了上述四个法则之外，德鲁克还提出目标管理为有效沟通奠定了基础同时也提供了解决办法。通过目标管理，管理者和员工拟定了共同的计划，目标及解决方案。在双方都着眼于完成相同目标的基础之上，双方有了共同的基础，即便有时双方不能理解接受对方的建议，彼此也能理解其出发点。要建立有效的沟通，管理者必须知道说什么，什么时候说，对谁说和怎么说。在建立沟通的同时，信任和尊重也十分重要，要以积极向上的心态去面对，包容他人的失误与不足，换位思考，肯定对方的长处，善于聆听各方面的看法和意见，从更宽广的角度去看问题，要给他人一个改正错误、统一认识的机会，要帮助辅导对方而不是打击报复。管理者是以最终利益的实现为主，这不表示管理者实行强权，而重视员工也并不代表一味的宽容，要做到令行禁止、赏罚有度，才是平衡老总与员工之间的关系、实现企业管理运营的方式手段。