| 王治峰：菱形原理在员工素质提升中的研究应用 | |||
| 煤炭资讯网 | 2020/8/5 14:43:49论文、言论 | ||
| 只有员工成长，才会实现企业稳定持续发展。在传统的工资绩效管理模式下，基本上是一岗一薪，只有员工在同一岗位上，不论资历有多深、能力有多强、业务有多佳、贡献有多大，都拿相同的工资，逐步形成了干多干少一个样、干好干坏一个样的不好现象，打击了员工工作积极性，挫伤了员工创造性。面对这些难题，郑州煤电股份公司超化煤矿根据木桶原理和鲇鱼效应，推演出菱形原理在员工素质提升中的应用，建立能奖能罚、上下浮动、威胁极强的竞争机制，将员工与岗位职责、工作能力和业务水平挂钩，进一步激发员工学习安全知识和专业知识的积极性，切实提高整体素质，发挥最大潜力，促进矿井安全生产，努力构建人企共同成长平台。 一、推行菱形原理员工素质提升的内涵 面对企业发展、员工成长面临的难题，超化煤矿引用人们熟悉的木桶原理和鲇鱼效应。木桶原理告诉我们，安全管理工作不是取决于遵章守纪的大多数职工，而是取决于知识匮乏、麻痹思想等容易发生“三违”现象的个别职工，而这些职工就是安全管理的难点和瓶颈。要想实现矿井长治久安，必须重点关心、时刻关住这些职工，进行全方位、立体化管理，促使他们上标准岗、干标准活，让他们远离“三违”现象，不再发生违章行为，彻底杜绝事故发生，实现安全生产。鲇鱼效应让我们明白在企业管理中，如果加进一个能奖能罚、上下浮动、威胁极强的竞争机制，就会牵动员工的神经，刺激职工的紧张度，让职工有一种危机感，从而保持整体活力，竞争的力量会让每一个人迸发出巨大的潜能，创造出惊人的业绩，达到意想不到的结果。 菱形原理是利用经济杠杆，抓两头促中间，重奖最高点，重罚最低点，中间建立员工奖罚分明的竞争机制，驱动中间上下浮动，逐步形成推动后进赶先进、中间争先进、先进更先进的良好局面，努力实现全员整体素质全面提高、全面进步。菱形原理以水平对角线为基准，对角线以上为奖励对象，越向上奖励越重；以下为处罚对象，越向下处罚越重。水平对角线是遵章守纪型员工，是员工岗位的基本经济收入。对角线以上依次为安全型员工、技术型员工、创新型员工，最高点为首席员工；对角线以下依次为知识匮乏型员工、散漫懒惰型员工、一般三违型员工，最低点为严重三违型员工，尤其是严重三违型员工要进行离岗培训，使其在经济上、政治上受损失。 这里的菱形不是真正意义上标准规范的几何菱形，而是抽象、动态、不规则的形状，通过菱形原理在员工素质提升中的应用，让菱形对角线以上的安全型员工、技术型员工、创新型员工、首席员工，数量更大，质量更优；让对角线以下的知识匮乏型员工、散漫懒惰型员工、一般三违型员工、重大三违型员工的人数越来越少，实现人员优化。通过目标激励，对标考核，差异化分配等具体方法，实现动态流动，真正构建起菱形员工素质提升中开放式管理。 二、推行菱形原理在员工素质提升措施 建设高素质职工队伍是企业稳定发展的源泉和动力。超化煤矿以菱形原理为导向，以员工素质提升为抓手，着力破除制约员工素质提升的思想观念和体制机制障碍，充分释放和激发员工创新活力，形成人人渴望成才、人人努力成才、人人尽展其才的良好局面。 选树首席员工。作为菱形原理的顶峰，荣誉最高，人数最少，能力最强，受到的奖励最丰富，不但在政治上受鼓励，而且在物质上给予丰厚的奖励，让他们实现名利双收。在郑煤集团举办的技术比武活动中，理论考核和实操等项目总分第一名的员工，被授予郑煤集团首席员工荣誉称号，超化煤矿一次奖励5000元，每月给予700元的技术津贴，期限为一年或两年。 培育创新型员工。实施科技微分享活动，建立业务知识交流微信群，交流业务知识，切磋技术创新，对于实用性强、效果佳的好点子进行奖励，达到共同学习、共同探讨、共同提高的效果。发挥创新团队引领作用，设立机电创新工作室、瓦斯防治团队，吸收接纳机电、瓦斯治理方面的技术人才，设有专人管理，制订年度创新工作计划，每季度围绕一个主题、召开一次技术研讨会、解决工作的一个实际问题，每半年召开一次技术总结会、总结2—3项技术成果，每项技术成果给予适当的奖励。 训练技术型员工。以提高技术业务理论和实际操作技能为重点，本着“干什么练什么，缺什么补什么”的原则，组织开展多样化的练兵活动，切实增强活动的针对性和有效性。推行以考代练机制，采用理论知识考核和实操测试相结合的方法，每两个月一个循环，第一个月侧重理论知识学习，第二个月侧重实操培训，评出理论知识考试、实操测试单项前六名以及综合成绩前六名，分别给予重奖。同时，设立名次提高奖和分数提高奖，奖励第二个循环比第一个循环有提高的员工，反之扣除相应的奖金，推动由“汗水型”向“智慧型”转变，营造了学业务、练技能、提素质、强本领的浓厚氛围。 打造安全型员工。推行个人保班组、班组保区队、区队保矿井三级联保机制，打造本质安全型员工。坚持每日一题、每月一考试、每季度举行一次班组安全网络知识擂台赛，逐步提高员工自保、互保、联保意识。开展以“零违章、零轻伤、零事故”三零班组、区队竞赛活动，推行“三违”“工伤”累进制，考核结果与安全结构工资挂钩，实现区队自主管理、自我约束、自我完善，达到员工自律、班组自控、区队自管的良好局面。 对角线以下的是不安全员工，主要包括知识匮乏型员工、散漫懒惰型员工、一般“三违”员工和严重“三违”员工，推行以罚代教、以罚代管管理，根据不同层次的员工，采用不同方法，因人而异，因材施教，因病处方对症下药。 教育知识匮乏型员工。开展事故案例教育，从员工健康、家庭、企业、社会等方面，算好事故的健康账、家庭账、经济账和政治账，让事故警示员工，鞭策不安全行为员工，震慑违章员工，增强员工安全意识。加大安全培训力度，利用安全集中反思大讨论和职工会，组织员工学习安全安全方面知识，让员工掌握本岗位、本工种的岗位标准、操作要领，进一步提升员工业务水平和专业素质，规范生产生活行为。 关注散漫懒惰型员工。建立员工信息档案，把将散漫懒惰的员工排查出来，案装订在明显的地方或作特殊的标识，在班前会上进行重点盯防、重点管控，发现有不安全行为倾向的，坚决杜绝安排上岗，并进行谈心谈话。抓好这些员工回家前后、受处分或奖励后、员工之间产生矛盾等关键时期的思想工作、安全教育，详细掌握员工思想变化情况，做好员工谈心谈话、身心调试等工作，做到苗头性问题早发现、早提醒、早控制、早解决。 帮扶一般“三违”型员工。开展“三违”人员一帮一结对帮扶活动，“三违”人员与班组长签订帮扶合同，抓好班前会排查和工作现场监督，发现异常状况，班组长有责任、有义务阻止被帮扶人上岗或停止作业。实施“五个一”帮扶活动，每月进行一次安全培训，两个月进行一次安全警示教育，每季度进行一次谈心，每半年进行一次总结，年底做出书面鉴定，撰写心得体会。帮扶成效与双方的工资挂钩，用经济杠杆激发双方反三违的工作热情，营造目标同向、工作同力、责任同担、业绩同创的良好氛。 整治严重“三违”型员工。对于屡教不改的“三违”惯犯，加大药量，让“三违”人员感到心疼。超化煤矿规定凡严重“三违”人员，除按制度处罚款外，还进双规范学校学习7天，学习期间不计发工资，不准迟到，不准旷课，考试合格并写下保证书后，才能上班。无论西药药量再大、药力再猛，还有产生“免疫力”的员工，对于这样的员工要采用“解药”，调离工作岗位，调整到适合的工作岗位，从根本上解决“三违”现象。 三、推行菱形原理在员工素质提升效果 超化矿菱形原理在员工素质提升中的应用取得了良好的效果，职工安全意识大幅度提高，业务技术水平进一步提升，使员工安全能力、技术规模结构更加合理，人才引领创新、支撑矿井发展的局面更加生动。 开展系统领导业务知识讲座，共开展业务讲座6次。成立“青春六人技术组”，从全矿六个生产系统选拔6名35岁以下技术代表，组成科技创新团队。成立机电创新、瓦斯防治工作室，设有专人管理，制订年度创新工作计划，各项技术发明应用到矿井安全生产中，产生很好的经济效益，意义深远。在全煤“五小”评选中，超化矿《主煤流运输设备联锁运行及给煤机变频技术的应用》荣获一等奖。在2019年集团公司举行的13个工种技术比武中，超化矿获集团公司技术状元1名，技术标兵7名，技术能手7名，尤其是救护队代表集团公司参加省救护技术比武中，获2个团体三等奖，1个单兵作战团体二等奖，1个个人第二名的好成绩。机修队队长付锦英获得全煤系统“煤机大工匠”提名奖、集团公司大工匠，秦长伟荣获河南省劳动模范，张明伟荣获郑州市五一奖章，常务矿长钟训红荣获“煤炭行业技能大师”称号。
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