9月份，贵州湘能公司原煤生产、原煤销售在诸多不利因素下创造了今年以来的最好水平，主要经济技术指标不断刷新，公司一举实现了扭亏为盈，当月实现利润13.92万元。 概念数字是枯燥的，反映数字背后的改革内容却是丰富的。湘能公司的改革凝结了企业领导推进改革的勇气和担当，标志着湘能公司企业改革取得了实质性成果。

“兵临城下”必须“绝地反击”

近年来，湘能公司的生产经营遇到了前所未有的困难，脱困目标年年喊年年落空。工效低、人员多、融资难、成本高成为企业走出困境的拦路虎。

随着煤炭市场形势的进一步恶化，本已步履艰难的湘能公司愈加感到经营的困难。今年1—8月份，湘能公司已经累计亏损达8000多万元。企业已经到了生死存亡的边缘线上。面对经营危困的残酷现实，深化企业改革成为摆在湘能公司干部员工面前惟一的一条生存发展之路。

改革要推进，赢得共识是关键。改革，湘能公司没有成功的经验可循，为了确保改革改制顺利推进，湘能公司成立了领导小组，通过部门对接、现场办公等方式，与广大干部员工一起认真研究推进改革工作。

在严峻形势面前，湘能公司把“家底”向职工亮明：一是外部形势每况愈下。煤炭市场持续低迷，且不断恶化。今后一个时期，市场形势将不会有显著改观。靠市场改变命运的机率非常小。二是公司亏损势头没有得到遏制。而亏损的主要原因就是欠产欠销严重，煤质下降，成本控制不力，部门职责不落实，经营意识淡薄，管理粗放。

周向志董事长面对企业的亏损现状心急如焚，他在公司大会上推心置腹地对中层以上干部说：劳动生产率低、成本居高不下是制约我们赢利的障碍。经营责任压力传递不到位，矿井和职工自主管理、自主工作的积极性不高、矿井的责任不清、内生动力不足，是造成职工干多干少一个样的主要原因。从公司机关到矿井，管理人员多，人浮于事、考核不到位是造成干部员工危机意识、紧迫感不强的主要因素。这些问题，已经成为我们公司管理工作的“老大难”问题。这些问题不解决，要扭转目前的被动局面，只能是望洋兴叹。

怨天尤人无济于事，消极等待就是坐以待毙。企业改革则兴，守旧则亡。唯一的出路就是自我变革，向改革求生存、要发展，通过改革消除管理弊端，通过改革增强活力，通过改革提升管理水平。

周向志董事长在领导班子会上强调，要确保湘能公司的生存和可持续发展，不仅要靠人才、靠技术、靠拼搏，更要靠大力推进管理机制创新，以壮士断腕的决心和敢于啃“硬骨头”的精神深化内部改革，通过改革破解企业难题。

“突出重围”必须“出奇制胜 ”

面对严峻的内外部形势，湘能公司领导班子牢固树立“我们左右不了市场，但可以左右工作”的理念，把深化内部改革工作作为“一把手”工程，以“机构精干化、管理扁平化、经营市场化、分配多元化、考核科学化”五化为目标，突出内部市场化建设，以矿井转换经营机制、“三项制度”等改革重点，不断创新管理模式，推进管理流程再造，力争通过改革，实现管理机构精简、管理重心下移，人力资源优化、生产效率提高，构建起符合湘能公司实际和市场经济要求的经营管理体系。

从体制改起，从机制改起，从管理者自身改起，从企业经营的末端改起，一系列深化改革的举措随之全面推行。
——大胆推进矿井经营机制的转变。公司以内部市场化管理为载体，创新生产经营管理体系，对神仙坡、保华、下河坝、黔源四个矿井实行矿井安全、生产、经营风险抵押目标责任考核，放权让利，充分调动二级单位的生产工作积极性。公司不断强化矿长权力与责任，重组矿井领导班子。矿井实行矿长任期经营责任考核，矿井班子成员由矿长择优聘任，对工作长期不在状态、工作态度不端正、责任心不强、工作落实不到位、业务能力低的班子成员，矿长有权随时予以解聘。

矿井领导、科室负责人与连队队干交纳风险抵押金，使每个矿领导、科室负责人与连队队干把矿井的利益与个人利益紧紧联系在一起，建立“用自己的钱干自己事”的工作机制。

同时，湘能公司改变采掘连队管理模式，实行吨煤、进尺计件包干。采掘连队只设一名队长，队长由矿长聘任，副队长由队长自行选聘。对采掘连队实行计件包干，每个矿井根据各队不同的作业地点与生产条件下达生产计划，确定吨煤进尺单价。所有支护材料、火工品、设备易损配件、其他生产材料、作业工具全部计入吨煤进尺单价中。在工资结算时，矿先扣出采掘连队的材料费用，再计算计件工资。对机电队、运输队全面实行包干制，工资实行自主绩效分配。 不论是管理岗位还是生产岗位，均打破工资、奖金界限，实行捆绑浮动考核，建立集浮动性、激励性、自主性于一体的分配新机制。一月一考核，每月的收入有增有减。创新分配形式，淡化工资、奖金概念，实行规范化的经营责任制考核。

——是推行风险抵押经营。针对义忠煤矿的实际情况，湘能公司作出了对义忠矿实行为期5年的风险抵押经营。义忠煤矿实行独立核算，自负盈亏，依法经营，独立承担各项税金和政府规费。公司只对矿井的安全生产进行监管，矿井的安全生产经营由矿井的经营者自主管理。义忠煤矿实行风险抵押经营后，矿井可单独设置会计机构，开立银行账户。矿井“三项费用”自提自用。矿井现有员工的安置和分流由矿井经营者负责，所发生的相关费用由矿井承担。

——暂停亏损矿井的生产经营。湘能公司通过反复讨论、研究，权衡利弊，从今年8月份起对地质灾害严重，长期经营亏损且扭亏无望的晋家冲煤矿和丰胜煤矿暂停生产经营。两个亏损矿井如正常生产，每个月的材料、电力、工资等支出要700多万元。但是，暂停生产经营后，公司集中精力抓其他矿井，完全可以保证公司有盈利，比现在这样硬撑要好得多。8月以来，湘能公司虽然暂停了两个矿井的生产经营活动，但是产量下降的幅度不大，成本的“高指标”却下降了很多。

——推进机关的“三项制度”改革。改革，人员的上下、去留是改革的关键环节、重头戏。所以，选聘上岗人员时必须做到公开、公正、公平。机构、人员算加法容易，做减法难。湘能公司在最困难的时期做最难做的事。2013年7月7日，2014年9月11日，是许多湘能人难以忘怀的日子。这两天，湘能公司机关部室由17个精简到现在的8个，人数从165人压缩到51人（不含供应、销售））。全公司岗位调整分流1000多人，总人数从过去的4300多人压缩到3200人，万吨用工控制在20人以内。

“东风吹来”必须“乘势而为”

困则思，思则变，变则通。通过一年多的改革创新，湘能公司打出了漂亮的改革“组合拳”，抗住了危机、求得了生存。特别是在9月份实现了扭亏为盈的工作目标，企业步入了管理有秩序，经营有亮点、安全有保障的良性发展轨道，公司的发展基础更加坚实、发展质量更加优良、发展前景更加美好。

——增添了发展活力。通过改革，公司管理的重心下移，激发了矿井干部工作责任感和压力感，管理和现场更加有机结合。通过改革，干部员工由被动管理向自主管理转变，由督促工作向自主工作转变，现场管理变得简单、高效了，降低了管理成本，提高了管理质量。

——干部员工的主人翁意识显著增强。神仙坡煤矿实行安全生产经营目标责任考核来，大胆创新、深挖内潜、提升管理，强化了生产成本控制。对各采掘、辅助连队根据生产任务下达材料消耗指标，将本月的材料计划表下发各连队，供应队严格按照材料计划表进行发放，对超计划和计划外的材料不予发放。针对以前皮带扣消耗量大，矿井规定一台皮带一个月只有打两付扣子，超过了按280元/付由施工连队买单，节约了按280元/付奖励，由机电科建立考核台账。成本的高低直接与收入紧密挂钩。产量高、成本控制得好，收入肯定高。由此，职工的收入差距明显拉大，个别极优秀职工收入同比翻番，有的职工一个月能挣上万元，有的仅挣3—4千元。收入差距的拉大，产生了显著的激励效应，只有勤奋工作才能获得高收入成为全矿职工共识，原来较为懒散的职工工作积极性也显著增强，营造了积极向上的“正能量”。

——提升了管理效率。公司机关及矿井的安全生产管理，现场管理更加直接高效。矿井普遍采取岗位货币化方式，减少管理环节和人员。神仙坡矿采取兼岗并岗合队来精减辅助人员，对地面机房实行岗位货币化。现已将瓦斯工程队与通风队合并成通瓦队；变电所与污水处理站、抽风机房与压风机房进行岗位合并；并将绞车房、矿灯房等地面岗位全部实行岗位货币化。机电队、运输队全面实行承包制，对机电队电工、钳工实行岗位工资包干，电工2万元/月、钳工1.75万元/月，如果影响了矿井的生产，按照影响时间对电钳工进行考核，影响多少时间就在总额工资中扣出多少工资。

——增强了工作的主动性。一系列改革措施，在提高企业运营效率的同时，也促进了效益的提高。减人提效可使全公司年节约人工费用3000万元以上。保华矿通过转换经营机制后，大力优化生产组织，在减少100多名职工的前提下生产效率同比提高25%以上。在新管理机制激励下，各矿井干部职工挖潜提效的积极性大为提高，狠抓修旧利废、改进生产工艺，开展小改小革活动，推进了管理由粗放式向精细化管理的转变。

改革一年多来，湘能公司通过精减机构、缩减干部，转换经营机制，管理费用大幅降低。今年1—9月份，累计管理费用支出同比节约1155万元， 可控管理费用同比节约115万元。
最为重要的是，通过改革改制，优化了机构设置、管理流程，极大地激发了改革效能，促进管理水平、工作效率、生产效率的大幅度提升。通过改革，干部职工守旧的思想观念转变了，发展的信心越来越足。

在展望下一步的工作时，湘能公司董事长、党委书记、总经理周向志描绘了深化改革蓝图。一是探索新管理体制下的管理方式。通过对矿井的经营机制转换后，在安全生产、质量管理、经营决策等方面提出了新的要求，公司将积极完善新管理机制下的管理方式，对矿井做到宏观管理到位而不越位，做到放手不撒手、监督及时有效、考核科学准确。二是努力尝试混合所有制经济，推进产权制度改革。公司将在适当时机，选择1—2个矿井推进股份制改革。重点对有发展潜力的长田矿和黔源矿的资本结构进行调整，多方式，多渠道，引入投资者，引进资金进行改扩建，建立混合所有制经济。三是深化内部市场化管理。进一步健全内部市场化运行机制，把市场深入到生产经营的方方面面、各个环节确保内部市场化取得实际效果。

本网特约记者：欧永生

编 辑：徐悉