赶煤司打造人才生产线 提升企业竞争力 | |||
煤炭资讯网 | 2012-3-20 16:00:22煤矿院校 | ||
如今,人才生产线就同产品生产线一样成为众多企业提升综合实力的重要课题,赶煤司根据组织战略、公司运营和业务需求,量身定制了既有生产运作系统和精密仪器的高级制作,又有各级管理人员精湛的手工艺术给予精细打磨的人才生产线。制定了系统的选才、育才、用才、留(去)才机制,以适应该司安全生产和提升核心竞争力的需要。
伯乐相马,内选外引。该司一是从内部发掘人才,从基层连队和机关科室评估挑选了40多名具有发展潜力的职工作为后备军,形成具有一定规模的后备人才库;二是从外部援引优秀人才,该司广泛应用各种资源,积极搜索外部优秀人才,并创造条件吸引人才到该司任职,目前该司已成功从外部引入两支60多人的高素质职工队伍和近20名高级管理人才。内选外引,既有助于提高企业活力,又有利于知识交流和相互促进,更重要的是为人才生产线提供了丰富、优质的原材料。
传道授业,培优驯良。一是精心打造师资队伍,首先是从公司内部选择具有丰富工作经验、过硬专业素质和高超传授技巧的老工人担当教师,重点培训操作技能和业务知识;其次是从外部聘请专业老师进行授课,开阔职工视野,更新知识结构。二是成立培训中心,定期分类培训,该司根据个体特质和企业战略,分专业分岗位分层次对各类人才进行分类培训,据悉该司已有600余人在培训计划之中。三是以“112素质提升工程”为人才培育重点工程,将70多名具有发展潜质的特殊人才纳入素质提升工程中来,特别是公司领导也亲自参与其中,进行“一带一”的师徒培训,并且明确培训要求和考核标准。这一系列培训措施,实现了人才从粗加工到精包装的流水线品质提升过程,为高质量的人才输出提供了有力保证。
选评结合,择优而任。无论是选才、育才还留才,最终都是为用才做准备,用才就是要让人力资源效能最大化,就是要用好人用对人,用好人关键是选,就是让正确的人在正确的位置,该司制定“岗位胜任力模型”,即对每一个岗位制定胜任工作必须具备的综合素质、专业技能、管理能力等各项标准明细化,只要达到岗位胜任力标准的都可以公平竞岗。公司根据“岗位胜任力模型”对竞岗者进行综合评估,确定最优人选,通过这一模型,该司年仅24岁的黄毅,便成为该公司的安全副总,并实现公司安全生产2200多天;用对人关键是评,就是让位置上坐着正确人,用人有风险,选人要谨慎,为了规避用人风险,该司建立了管理人员档案库,对100多名管理人员创建个人信息库,详细记录了履历情况、工作效能、业务水平、奖罚事实等个人信息,为全面评估后备人选提供可靠依据,降低用人风险。
存优去劣,金巢驻凤。煤矿企业因其行业的特殊性,对从业人员的专业属性有严格要求,因此留住符合公司安全生产发展要求的人才,放弃不适应煤矿安全生产发展的人才,也是公司人力资源管理的重要课题。该司以留才作为公司人力资源管理的重头戏,一是通过“安全绩效”工资体制,把职工的工资与公司安全效果、生产绩效结合起来,体现利益共享、荣辱与共的分配原则,提高管理人员的主人翁意识和工作积极性;二是通过改善生产生活条件,建立平价食堂、职工活动中心、新建职工家属院、改装办公楼以及井下安全设施设备的大量投入等,提高职工的归属感和幸福感;三是公司奉行“休假也是生产力,津贴更是催化剂”的人性化管理方针,通过提高职工福利水平,强化职工的忠诚度和敬业度。留才为发展,去才为双赢,公司秉承“人尽其能,才尽其用”的用人方针,将人才的价值最大化,但对公司生产发展贡献不大的人才,公司以调岗考查、就业支持等多种方式,帮助职工成功转型和重寻发展方向,为不适应公司发展要求的人才提供宽广的职业发展平台。
赶煤司通过内部挖掘、外部援引解决人才量的问题,通过专业培训、重点培养解决人才质的问题,通过人岗匹配、人事评估解决人才用的问题,通过改善境遇、双向选择解决人才留(去)的问题。拥有了人才,就拥有了实现企业战略目标的能力,就拥有了源远流长、无与伦比的生产资源;就拥有了实现卓越绩效的独特能力。
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