十一年前，一份所长任命书将杜木民推上了企业发展改革的风口浪尖。风急浪高，他却带领煤科院人一步步的走出困境，走向辉煌。他是领航人，引领着煤科院的航船始终朝着正确的方向行驶。

　　立下军令状：“十年实现收入过亿元”

　　2000年4月，杜木民来到了河北煤研所的门前。眼前这个不起眼的单位，不论从规模上还是效益上，都很难和“利润“这个词联系在一起。

　　这是典型的老大难企业，1999年总收入不到400万元，职工的年均收入仅有6700元，有的部门甚至几个月开不了工资。看着手里的任命书，杜木民感到了压力，但责任感告诉他：“必须扛起这个重担，让所里职工富裕起来！”

　　调研后，他发现所里仅有一项收入来源：为各煤矿提供技术服务所收取的服务费。

　　“一定要变！我们要产研结合，在做科研的同时发展产业，由研究单位大步迈向科技型企业。”时任河北煤研所所长的杜木民在中层干部会议上这样讲到。

　　在会上，杜木民首次提出了“科研立院、产业富院、人才强院、政策活院”的企业发展理念，并以大气魄立下军令状：要用两年理顺工作关系，三年打下基础，十年实现收入过亿元！

　　突破瓶颈，稳步发展三大产业

　　为了走活发展这盘棋，杜木民选择了一条“以企养研、以研促企”的发展之路。他果敢地塑造出“三大产业”，使煤研所脱胎换骨，重现生机。

　　2001年，杜木民瞄准了重介质粉生产紧缺的现状，及时筹建了重介质生产厂，并于当年12月全面投产。一年中，产量就达到2000吨、销售收入100万元，并成功注册了“洁媒”商标。

　　2002年底，他再次做出了前瞻性的决策：实施“扩建年产五万吨选煤用重介质项目”。产业扩张使得重介质厂在2004年即取得了产量10000吨、销售收入540万元的骄人业绩，撑起了煤研所的半壁江山，

　　同年，杜木民果断的对矿山支护公司进行了改制，变为煤研所的自主拥有产业。

　　在接下来的几年中，中国煤炭市场迎来了产销旺季，对辅助运输设备的需求量成倍增加。杜木民没有放过这个机遇，将它作为盘活设备开发中心的有利时机。

　　此后，在杜木民的带领下，设备开发中心根除了营销短板的障碍，大刀阔斧的开展产品推广。坚持每年举行煤矿辅助运输研讨会，提高产品知名度。同时，以市场需求为导向，相继研发出3吨和8吨防爆柴油机钢轮机车和架空乘人装置等产品，并成功塑造出“无极绳普轨卡轨车”这一核心品牌。

　　“目前，卡轨车已在河北、安徽、内蒙、山东、山西、新疆等省的十余个煤矿推广，最近几年销售收入都突破了2500万元，在08年底更是达到3000万元。咱们的卡轨车成为了井下辅助运输设备市场的香饽饽！”现任中心常务主任梁义江高兴地说。

　　整合科技资源，变“项目组”为“大部门”

　　“难管”，是煤研所的一个老大难问题。受历史遗留风气影响，科室权利分散，人员思想散漫，不服从管理。“我们单位是出了名的散，一个地质室就包含放射性组、坑透组、电法组等四个物探组。这些组总是各自为战，自我意识很强。常常是两、三个组去抢一个项目，互相竞争，互相压价，导致项目费也大为缩水，这是多大的科技资源内耗！”所里的老职工感慨着，“所长难啊，哪个一把手在这个烂摊子面前不退缩，所长就没有，他不但没退，反而带着我们一步步走了过来。”

　　在2001年初，杜木民就开始着手进行科技资源整合，把各部门分散的“项目组”整合为“大部门”，将放射性组、坑透组、电法组整合为地质水文室；将原卡轨车组、单轨吊组和无轨胶轮车组整合为设备开发中心。这一举措形成了科研团队，集中了科研力量。与此同时，强化大部门的用人权和部门内工资、奖金发放的权利。每个部门完善研发、营销、服务、生产队伍，部门人员协同作战，形成了良好的联动机制。

　　2002年，整合基本完成。整合后的部门分工很细，工作效率大为提高。在2003年全所收入就突破了3000万元，职工的年均工资达到1.6万元。十年来完成了科技项目23项。

　　大气魄挥洒大手笔，大手笔成就大业绩。在杜木民的带领下，2009年7月，煤研所“撤所建院”，成立了河北煤炭科学研究院。在当年，销售收入达到1.15亿元，阔步迈入全国一流科技强院的队伍，成为了我国省级煤炭研究单位转变为科技型企业的典型代表，是“以企养研、以研促企”的完美典范。

　　当人们惊叹煤科院的巨变时，老职工都竖起了大拇指：“是他，创造了奇迹，实现了煤科院的跨越发展，为我们职工带来了殷实的生活！”杜木民院长当初的承诺全部兑现：到2010年底，煤科院总收入达到1.3亿元，较十年前翻了20多翻，人均年收入达到10万元，是十年前的15倍。

本网通讯员：赵云 任伟

编 辑：西江月