| 孟伟：国企绩效管理，步履维艰 | |||
| 煤炭资讯网 | 2010-4-23 10:46:12论文、言论 | ||
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近几个月，因工作需要，与一些在国企中从事绩效管理的同学进行了许多接触与沟通，发现提起绩效考核，大家都比较头疼，而且共同的结论是：国企中的绩效考核真的很难做，语气都很无奈。我们都知道，绩效管理作为一种有效的企业管理手段，在评价和激励员工、促进创新、增强企业活力等方面，发挥着至关重要的作用，人力资源管理的在六大模块中，绩效管理也是员工晋升、薪酬分配以及培训开发方面的基础模块，这么重要的一项工作，在国企中却不好展开，原因何在？ 人力资源管理在中国的发展已有二十余年，作为一种舶来品，她以其先进的管理理念颠覆了传统的人事管理，并以其高度的前瞻性和战略性登上历史舞台，于是一个个人事部都换成了人力资源部这个耀眼的牌子。 但是，虽然大部分公司都意识到了人力资源管理的重要性，但并不是都能做好人力资源管理，与其牌子的耀眼相比，人力资源管理的发展并没有人们想象的那么风光。特别是在国民经济中占重要地位的国有企业，传统的计划经济思想和家长意识根深蒂固，意识到人力资源管理的重要性是一方面，但把她放在重要的管理地位又是另一方面，加上人力资源管理的教育体制等原因，人力资源管理者的素质也参差不齐，使得很多企业的人力资源管理工作仍然是传统的人事工作，不同的，只是换了牌子。 在这种背景下，作为人力资源管理六大模块之一的绩效管理，也就很难行之有效的开展了。 在做绩效管理的过程中，曾听到这些谈论： “是不是要扣钱？” “整这些干嘛啊，还不是形式” “还不是形式，都是领导说了算” 这些话，就像一根根刺，听了之后让人泄气。 事实上，这些话只是一个缩影。我国国有企业实施绩效考核制度已经多年，但真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少，绩效考核实施过程存在不少问题： 首先，公司员工对绩效管理的认识不足，提到绩效管理，大家就都认为与个人的工资有关，实行绩效管理，就是扣工资，于是抵触很大。 其次，对绩效考核的作用理解不深。相当部分的企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，使企业通过绩效考核，了解员工的差距与不足，从而对症下药，制定培训计划，全面地提高员工素质，使企业生生不息。 第三，绩效考核法则，上层的重视，中层的支持，下层的理解。但是在国企中，绩效考核并没有得到领导足够的重视，应付的心理、形式主义普遍存在，领导不重视，也就导致绩效考核的贯彻不彻底，于是员工对绩效考核也就抱着可有可无的态度，根本起不到绩效考核的效果。 第四，考核主体不明。不少部门都认为，绩效考核仅仅是人力资源管理部门的事情，其他部门不过就是到了月底作张表打打分而已。其实，在考核的过程中，人力资源部门是起到一个组织和串联的作用，需要其他部门参与进来，共同对部门员工的绩效进行考核，找出差距，分析原因。 第五，考核指标量化较难。同上原因，由于各部门没有主动的参与进来，只是被动应付，在人力资源部门进行绩效考核表的设计时，各部门也是敷衍了事，不愿配合将其岗位职责量化，试问一个人事人员怎么能详细了解一个技术工程类的业务流程，这也就导致绩效考核量表设计的缺陷。 第六、考核方法的缺陷。大部分企业的考核都是采用部门考核的方式，及以个人打分和部门负责人打分为主，中国向来讲究人情，不喜欢得罪人，于是出于感情和稳定上下级关系的考虑，所得结果，都是皆大欢喜。 第七，对考核结果反馈的不重视。考核是为了什么？评价和激励员工，找出差距，通过培训使其进步，来促进企业发展。但是目前很多企业都是将表一交就完事，剩下的事情，那就是人力资源部算工资用的了。 面对当期绩效考核存在的种种误区，我们该怎么来解决这些问题？ 关于如何解决绩效管理中存在的问题，使其有效开展这方面，看了很多的评论，也看了一些文章，对于如何做好绩效管理的问题，各有说辞，也都很有道理，其实我觉得归结起来，还是一个对绩效管理的认识、理解和重视的问题，这个认识和理解，应该是是全方位的，而不仅仅是个人或者几个人，只有从上到下都知道我们所做的这个事情的意义和目的，那么大家才能配合，才能在和谐中进行绩效管理。 其实，在这里，我还想强调一下领导在管理中的作用。企业好似一艘船，领导就是船长，指引着船只前进的方向，领导的个性，决定了企业的特质。因此，要想做好绩效管理，首先要有企业领导人的足够重视，这样才能有序的推动这一模块的发展，上行下效，只有上面行了，下面才会效仿。 结束语：要在国企中有效的实行绩效考核，还是一个长期而渐进的过程，需要时间，需要新老思想的碰撞。从当前环境来说，国企的绩效管理，还是步履维艰。
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