“我其实是学中文的，在企业做了大半辈子政工，原本对信息化一片空白。”在2001年担任平顶山煤业集团(简称平煤集团)信息中心主任之前，张长松是下属煤矿的党委书记。在采访中，他笑谈到现在都不清楚自己这个“门外汉”为什么被安排到信息化主管这个位置。

　　正是这个“门外汉”拉开了平煤集团——这一新中国开发建设的第一个大型煤矿基地——的信息化大幕。在此之后，平煤集团信息中心编制的“煤炭采掘示范信息化示范工程”，成为国家发改委批准立项的60家“全国大型企业信息化示范项目”之一。平煤集团与神马集团资源重组成立中国平煤神马必威手机登陆在线网页 化工集团公司(简称中平能化集团)后，他又成功领导完成了两个大型上市公司的信息系统整合。

　　在这些成就的背后，是张长松战略上大胆、战术上谨慎的信息化方法论。

　　虚拟化是必然选择

　　回顾2009年，张长松眼中最重要的信息化成就是虚拟化集群在半年内部署完成，原因倒不是“国际先进水平”的项目验收结果，而是在他看来，虚拟化是信息化建设发展过程中必然的选择。

　　平煤集团信息化始于1997年，虽然直到2001年才开始实质性建设，但随着应用系统的不断增加，一系列问题也接踵而至，而要上新的应用系统，就要买硬件和新的机房位置，电源也面临不断的扩容要求。“在IT投入和IT应用方面形成比较大的矛盾，甚至陷入了一种恶性循环”。在平煤集团与神马集团重组之后，两家企业原有信息系统的统一建设更加剧了这一矛盾。

　　因此，张长松一发现虚拟化这一解决途径，就立刻组织了一系列测试和试验。2009年初，中平能化集团信息中心开始部署自己的虚拟化集群，并于当年6月完成。现在，四台浪潮四路服务器上承载了包括数据库、财务系统、医保系统等在内的18个系统，有效解决了数据中心电力、空间不足的问题，并且为平煤和神马这两个数据中心构建了通用平台，实现了底层硬件统一和资源池化。

　　经过虚拟化改造后，设备的利用效率达到60%左右，远高于以往的10%。中平能化信息中心因此圆满完成了‘在机房面积不扩大、电源不扩容的情况底下，满足集团公司三年内不断增长的应用需求’这一长期目标。

　　除了使服务器数量、机房空间、电源容量需求大幅减少，张长松特别指出，虚拟化发挥的另外一种作用无法用钱来衡量，那就是虚拟化的部署使他们对应用的响应更为及时。

　　国有大中型企业的管理流程往往非常严格、复杂，企业信息化部门增加一个应用，使用什么样的软件，考虑什么样的硬件，一般要从计划阶段开始报，集团公司要评估建设需求、安排资金，再组织招标部门的采购。而信息化部门必须等到厂家安排到货，所规划的应用才能够测试、上线。整个流程走下来，通常要花几个月甚至更长的时间。

　　“使用虚拟化架构以后，情况就完全不同了。” 张长松介绍，现在出现了新的应用需求，信息中心自己就可以先在虚拟化资源池立即分配一块资源，对该业务进行测试，条件允许甚至能直接上线，“这种效率上的提升对企业来说，绝不仅仅是省几个钱的事了，从根本上讲，之所以选择虚拟化，是因为它与我们‘低成本、高质量、快响应、可持续’的信息化策略相一致。”

　　集中控制防风险

　　2001年，煤炭行业形势好转，煤炭企业信息化需求也日渐凸显，张长松就是在这一背景下被平煤集团任命为企业信息化负责人的。“当时要求起步阶段少花钱多办事，探索煤炭企业信息化发展的可行道路。这个方针逐步成为中平能化坚持的信息化策略。”之后，他带领着团队开始了煤炭信息化的探索，也逐渐发现了煤炭行业信息化的一些特殊性。

　　目前我国煤炭行业的主体是大型国有煤炭企业，它们往往是由地域比较分散的企业组成，做到集中控制有很大难度。以中平能化集团为例，其旗下的企业已经覆盖到六个省和两个直辖市。虽然建设的是一个企业网，但它差不多是一个城域网的规模，光传输光缆就是500公里，传输设施、网络设备都是千万元级。

　　由于煤炭行业最重要的管理内容还是安全，这又迫切要求集中控制。按照国家的安全规程，所有的生产矿井都要配备瓦斯检测系统和跟踪井下人员的定位系统。这些数据分散在各个生产矿，却要求“不落地”(不经过任何中转设备)传到集团公司，集团公司的调度部门要随时保持监测。比如瓦斯监测数据，就没有经过矿上任何的网络设备，直接接到矿上的主接入交换机上，通过虚拟网传到集团公司了。生产矿只能根据数据做出应对，却不能对数据做任何加工和更改。

　　由于各方的瓦斯检测数据“不落地”到达集团公司，集团公司的调度部门和通风管理部门可随时监测各个矿的瓦斯超限情况。曾经发生过集团公司的调度部门比生产矿先发现瓦斯超限的情况，由于通知及时，处理得当，避免了事故的发生。

　　而如果没有信息化手段，集团在业务层面推行的集中管理也是根本没有办法实现的。一个典型的例子就是物资管理系统。

　　在以前，中平能化集团公司物资供应除了总部之外，各个矿还有供应站，各个区也有小仓库。但这些库存之间却无法互相通气，“矿上不知道总部有什么东西，总部也不知道矿上放了什么东西，大家是不是放了同样的东西。”通过信息化手段，集团公司成立了物资供应总公司，统一调配各个矿的材料、设备，而下属各个矿是没有采购权的。如此，储备资金大大降低，物资的使用效率明显提高。

　　张长松表示，今年他们的物资系统将进一步升级，目标是与跟供应商达成某种协同，逐步实现零库存。如果库存情况一旦接近“安全库存”的界线，供应商会主动补货。

　　谈到信息化对于中平能化集团的意义，张长松表示“一旦网络瘫痪也就意味着中平能化集团的瘫痪”。因为如今，财务上每一笔凭证都是在网上做的，物资每一笔料都在网上发出，运销公司每一笔货发运都是在网上办理。更重要的是通过信息化手段，公司的预算和采购实现了集中管理，使集团的业务控制能力大大加强。

　　公司化运作好处多

　　近两年，经常有煤炭企业的信息化部门到平顶山来参观取经，而除了学习信息化战略和布局，还有一点让来访的企业信息化部门倍感新奇，那就是中平能化集团信息中心的公司化运作模式。

　　“我们现在是一套人马，三块牌子。”张长松介绍，中平能化集团信息中心除了承担集团公司的信息化管理职能，还下属几个分公司。业务也分为三大块，首先是为集团公司提供信息系统的维护;其次是由通信分公司运营的电话网，满足矿区职工用的电话和宽带需求;最后还有技术开发公司负责的系统集成业务，这家公司具备系统集成二级资质。

　　信息中心的系统项目建设和集成业务得到了飞速发展，业务已经延伸到煤炭能化之外的领域，得到了平顶山地区检查院和教育系统，以及郑州市委党校等客户的认可。2009年，信息中心的销售总收入首次突破了1亿元，与2008年的7600万元相比，增长超过20%。

　　谈及公司化运作的好处，张长松表示首先是为了节省成本。有了项目之后，集团公司先立项，然后进行论证项目规模。一般情况下，由信息中心接手的软件、服务的费用都比外面的公司少，而硬件层面则是与厂商一同参加招标。

　　公司化运作的另一个优点是迅速提高了企业信息化团队的专业水平，并使其始终关注信息化前沿。正是由于要为平煤股份跟神马实业两家上市公司提供网络接入、应用系统维护、信息化管理咨询等多方面的服务，中平能化集团信息中心的管理维护队伍，在最近几年内迅速成熟。信息中心实行ISO9000管理体系，员工都经过ITIL培训，2010年还准备进行ITIL认证。用张长松的话说：“如果没有一个量化的指标来体现我们的服务级别的话，对内对外都不好交代。”