到连队采访，很多班组长都在诉苦，说如今的班组长不好当，现在的工人管不好管，惹还惹不起，你话稍稍重了些他就和你叫板，要么撂摊子，要么直接冲你挥动老拳。那怎么办？我觉得这正是考验我们班组长如何把握班组管理的“度”的问题，如何以管理有“度”树立班组长在职工中的威信，以人性化管理弥补制度规章的疏漏。

　　“度”，在哲学中解释为：等度是质和量的统一，是事物保持其质的量的界限、幅度和范围。这种统一表现在：度是质和量的互相结合和相互规定。关节点是度的两端，是一定的质所能容纳的量的活动范围的最高界限和最低界限。度是关节点范围内的幅度，在这个范围内，事物的质保持不变；突破关节点，事物的质就要发生变化。量变与质变相互区别的根本标志就在于：事物的变化是否超出了度。度是关节点范围内的幅度，要把度和关节点、临界点区分开来。在实践过程中，要掌握适度的原则，要学会把握分寸。

　　如何把握班组管理 “度”的关节点和临界点，班组长首先自身要找准定位。特别是煤矿企业，班组长是兵头将尾，既是企业基层的管理者，又是操作工。这就要求班组长不能将自己凌驾于班组成员之上，对班组成员虞气指使不能体现班组长的权威，只能使班组长离职工越来越远。但班组长又不能事事顺着职工，由着他胡来，甚至和他沆瀣一气，这样也只能使班组管理进入 “帮派式” 的管理误区。一个好的班组长必须有意识培养驾驭班组的能力，工作中体现出领导者的姿态和作风，时时、处处都以身作则，用自己的言行影响和带动职工。所谓“其身正，不令而行”。

　　班组管理的“度”更在班组事务管理中具体体现。班组分配应该向“苦、累、赃、险”倾斜，但得有个“度”，必须坚持“一视同仁”，不能同样的事张三做就给10分，李四做就给8分，所谓“公道自在人心”，那样只会在职工中间滋生消极抵触情绪。员工工作上出了问题或纰漏，如何把握这个“度”显得尤为重要。在企业里身为基层管理者，对待班员的过失，应公正处理，应先换位思考，理解过失者的心情，明白他的想法，了解他的需求，“对诊下药”才能使你的“批评”达到积极正面的做用。批评时还应切记：对事不对人。这样不至于使管理者处于进退两难的境地，也给过失者多一点改过的余地。面对情节恶劣的违规违纪时班组长更不能徇私情，看这个员工平时表现较好，或与自己私交甚厚，碍于情面而放松了“度”的把握，心慈手软，姑息迁就只会遗下无穷后患。因为你此时的一举一动，其他班组成员都睁大眼睛在盯着，这个“度”极有可能因你的朝令夕改一不小心被员工们视为 “成规”，而变得无法掌控。

　　班组管理有“度”，既是法规面前人人平等，也是“法不外乎人情”的具体体现。一个不慎，影响人心稳定不说，还会造成工作被动。把握好了，就能使你工作得心应手，处处逢源。

　作者单位：川煤集团广能公司李子垭南煤矿党办

作者：李晓波

编 辑：晓岚