在神华集团有这样一支团队，他们中的大多数人为了同一个目标，从中石油、中石化来到神华集团，为神华的煤制油、煤化工事业默默地奉献着自己的智慧和汗水，他们经常跟着工程跑，工程开到哪里，他们就驻扎在哪里，为了事业，他们无怨无悔，乐于奉献，在神华煤制油和煤制烯烃的项目上写下了重重的一笔。

他们就是神华集团煤制油、煤化工工程建设唯一的专业化实施业主管理项目的团队――中国神华煤制油化工公司北京工程分公司。工作范围涵盖了从项目前期到开工建设，从项目设计不断优化到施工，从设备安装到协助生产运行，显示出了良好的工程建设的业务素质，创造出了多项世界顶尖级工程建设的奇迹；工作地点从内蒙古的鄂尔多斯、包头、呼伦贝尔到陕西的榆林等多个省市地区，彰显了工程人一往无前、拼搏进取、甘于奉献、勇于胜利的大无畏精神风貌。

——2005年5月，世界首套百万吨级示范项目、神华煤直接液化工程正式开工建设，主体工程于2007年底机械竣工，2008年12月底打通全流程，生产出煤液化油品、残渣顺利成型，打通全厂生产流程后，还顺利生产出了合格的石脑油和柴油等目标产品，成为世界首套百万吨级示范项目。截至目前，已安全运行4772个小时，产出油品近40万吨，备受世人瞩目。

——2007年，神华包头煤制烯烃项目正式开工建设， 2010年5月，项目宣告全面建成。成为世界首套、全球最大煤制烯烃项目，当年8月8日投料试车一次成功，打通工艺流程，生产出了合格的乙烯和丙烯，创造出了中国化工石化行业的“七个之最”：即投资最省、质量最好、安全最佳、进度最快、试车最快、管理模式最新、多赢最和谐，该项目的成功，将对我国必威手机登陆在线网页 “十二五”规划产生重大影响。

——鄂尔多斯829项目、北京低碳所项目等多个项目整体推进，同时展开了6个前期项目的研究工作。

多个在建项目同时管控，多个前期项目同时展开。这就是中国神华煤制油化工公司北京工程分公司（简称公司）340多人的专业工程建设团队。

科学管理 体制优势出效率

从神华整个煤制油板块来说，是先有项目后成立公司的。2003年6月，神华集团投资并注册成立中国神华煤制油有限公司后，承担起了神华煤直接液化示范工程项目的建设、运营业务。

2008年5月，神华集团整合了中国神华煤制油有限公司、神华包头煤化工有限公司和神华呼伦贝尔煤化工有限公司，注册成立了中国神华煤制油化工有限公司，同时成立了北京工程分公司等５个分公司，工程分公司是板块公司项目建设的具体承担者，是实现科技成果向现实生产力转化，实现经济效益的必由之路。从此，北京工程分公司的职责和任务得以确定，专心做好煤制油化工板块的工程建设工作成了公司全体员工的第一要务。

面对艰巨的任务和公司发展的要求，煤制油化工公司总裁、工程分公司总经理兼党委书记陆正平确定了煤制化工公司发展的“八大战略”，即技术领先战略、差别化发展战略、炼油化工一体化发展战略、人才为本战略、可持续发展战略、规模化和集团化经营战略、质量和品牌战略、低成本战略。确定了煤制油化工公司在研究开发、工程建设、生产运营、产品销售四个主体业务实行规范化、专业化、精细化、一体化管理思路。陆总提出了工程公司的目标，即要把公司建设成专业突出、管理科学、制度规范、作风精良的业主管理项目为主的国内一流的工程咨询管理公司。

科学管理、创新管理是该公司加强管理工作的一大亮点。公司成立后，他们首先从强化内部管理入手，建章立制、机构设置、人员竞聘、部门职责明确、人员分层管理、人力资源优化等工作整体推进。建立了企业整体运行、项目、安健环（HSE）、技术四大管理体系。

注重培养员工安全生产能力、进度管控能力、实体工程质量能力、技术管理能力、商务管理能力、采购工作能力、成本控制能力、项目审计能力、资料档案管理能力、党建工作能力等，一开始就将公司管理置于了较高水平。就以商务管理来说，公司的商务管理水平是一流的。工程分公司副总经理姜利同志说，商务的队伍，关键在于打铁靠得自身硬，商务队伍的业务能力强，廉洁自律也很强。在过去的两年里，公司充分发挥商务整体效能的优势作用，以坚持商务一体化工作格局为目标，完善了商务管理体系，形成了科学合理、适应多项目管理和多领域商务管理的商务管理模式和机制，摸索出了一条适合于神华煤制油化工项目工程建设、合资、合作商务工作的思路和方法。他们严格按照程序开展招标工作，以谨慎的态度处理每一个招标，确保工程招标稳步推进。做好合同把关工作，签好每一份合同，所签合同截止目前没有发生一例诉讼和纠纷。多项目商务管理能力明显提升，初步形成了包含项目建设、合资合作、科研开发等内涵丰富的多元化大商务格局。

由于公司各项工作的深度交叉，其机构设置和管理方式与其他企业大不一样，部门和部门业务交叉，人员管理范围互相照应，作业现场协同作战，形成了“矩阵式管理法”，并做到每个管理岗位人员“一专多能”，为保证工程质量、提高工作效率发挥了重要作用。有了这些先进的管理理念和管理手段，很多问题迎刃而解，取得了很好的成绩。

项目进度、投资、质量、安全是检验一个工程公司管控能力的四大重要指标，对此该公司都有独到的做法。

在项目进度的管控上，他们建立项目进度检测体系和进度预警机制，有完备的项目管理信息平台，时刻掌握项目的进展情况。将总包队伍纳入业主的各项管理范围，增强了对工程建设进度进行动态控制的能力。包头项目作为采用我国自主知识产权的国家重要必威手机登陆在线网页 替代工程，贯彻“生产建设一体化”管理思路，有效压缩了安装、预试车、试车之间的衔接时间，加快了项目进展，从正式确定总承包商开展详细设计开始到工程实体基本建成，仅仅花了17个月左右的时间，比同类、同规模项目建设速度快6个月以上。

829项目属“三新”技术项目，在短短一年半（17个月）的时间内完成投资12亿元。与国内其它两套同类装置潞安和伊泰相比，工程建设时间分别少了14个月和18个月，创造了工程建设上的一个奇迹，是神华煤制油化工工程分公司组织建设的一个具有标杆意义的又快又好的建设项目。

在项目投资的管控上，他们将项目的费用层层分解，严格费用核算程序，加强估算与费用控制管理，避免了项目执行过程中超支情况的发生。同时开展“四清两理”活动，清理出近千份合同，节省投资12.3亿元，随后将“四清两理”活动常态化，形成了有效的价值工程管理。包头项目通过基础设计审查，有效降低了投资，调整后的上报概算比原来减少了25亿元；CTC项目通过修订可研阶段的成本控制计划和风险分析，可研阶段的成本减少2000多万美元；新疆项目、SNG项目、呼伦贝尔项目等通过认真调查研究，并与咨询单位、集团内部、当地政府等良好沟通，共享资料，共节省约600万元；在进口合同的减免税申请、进口海关增值税的税务认证和进口贴息申请三大块。采购部会同财务与税务部门积极沟通做了大量卓有成效的工作。一是不包括由于空分项目转让而放弃的减免项目，共获减免1.6725亿元人民币。二是顺利完成补充认证1.08亿元人民币，为公司争取了1.08亿元的进项税抵扣额度，包括上述1.08亿元在内，整个煤制烯烃项目累计完成25128.97万元人民币的进口海关增值税税务认证。三是2010年上半年，根据财政部关于进口贴息申请的通知精神，通过集团财务部门，成功申请了1136万元的进口贴息，为节约项目投资作出了积极的贡献；他们还培养员工的“双增双节”意识，按照公司经费的统筹安排，在具体工作中依法、合理、有效地使用资金，建立严格的资金支付流程，全过程监督预算执行情况，并每季度分析、通报各项费用的实际发生情况，切实发挥预算的作用。2009年公司可控费用与年度预算目标相比共节约1567.24万元，完成本年度“双增双节”节约目标的321.32％。

在项目质量的管控上，公司逐步健全了涵盖业主和承包商等合作单位的大质量管理体系, 全公司抓质量管理，全项目抓质量管理，全员抓质量管理，实现了质量管理横向到边、纵向到底。确定了“三层五级”的质量管理格局，建立健全了质量体系；对每一个项目实行“首件样板”制度，每个承包商、每项专业施工都按样板评定验收。组织实施综合质量培训和专项业务技术质量培训，加强对公司员工及项目参建各方主体的质量培训工作；召开年度质量工作会议，通过对项目设计、采购、施工等实体质量控制效果的分析，提升了员工对质量管理重要性的认识。狠抓工程实体质量监督检查，对检查出的问题督促整改、举一反三，杜绝和整改质量隐患；对质量不合格情况进行曝光，加大对质量问题和质量事故的处置力度。该公司自项目建设以来，均未发生重大工程质量事故，项目质量总体上处于严密的受控状态，各项目焊接无损探伤一次合格率达98%以上，高于96％的国内行业水平。

在安全生产的管控上，工程分公司副总经理张兆孔说，不发生事故，不损害健康，不污染环境是工作目标。瞄准这个目标，从多方面、多方法、多手段、多措施狠抓安全。以安全教育培训等多种形式普及安全知识、宣传安全理念和安全文化；以制度保证安全。通过编发《安全工作年度计划》、《安全生产责任制》等安全管理文件，使安全管理有“法”可依；以活动促进安全。组织了公司层面的安全大检查，全方位、多层次、多角度地推进安全管理；以预案演练应对安全。各项目已建立比较完善的应急预案，并进行了救援演练；以奖为主、奖惩并举激励安全。建立了严格的安全奖惩办法，包头项目开展了连续安全生产1600万和2600万安全人工时的奖励活动，项目参建人员都获得了奖励，有效激励了参建者积极重视安全，使这个项目连续安全无工时损失记录高达2930万人工时。

工程分公司副总经理彭晓春说，我们的最终管理水平是，要经过几个项目的努力，要达到、甚至高于石油石化的工程建设管理水平，现在这个目标初步达到了，主要有三个标志：一是以业主为核心的项目管理模式，项目管理实现了专业化；二是根据项目需要形成了专业化队伍；三是包头煤制烯烃项目创造了“七个世界之最”，这在化工建设史上是一个重要标志。

业主核心项目管理、业主与当地政府及机构、总承包商、施工分包商、供货厂商等深度合作，这种新的管理模式，在包头煤制烯烃项目上得到了很好的验证， 32个月建设工期、70家参建单位、2万多名建设者冒酷暑斗严寒战风沙，经受住了考验，创造了中国化工石化行业的项目投资最省、质量最好、安全最佳、进度最快、管理模式最新、多赢最和谐的新纪录。“作为我国战略必威手机登陆在线网页 的投资和储备，生产出合格的乙烯、丙烯，就是包头工程的最大亮点。”公司副总经理张殿奎自豪地说。

人才强企 工程管理显生机

从2004年起，公司就注重开始建设自己的专业队伍。到公司正式分离后，先后来自国内石油石化、化工建设、煤科院等单位专业人员加盟，截至目前员工已有300多人，这些人员奠定了公司持续发展的人才基础。

公司副总经理景红玲，分管人力资源工作。她对从事这个专业人员的认识与其他人不同：“工程分公司和其他企业不一样，没有很多固定资产，最大的资产就是人。”

工程分公司总工程师刘夏明说，白手起家首先要搞建设，工程管理要有自己的核心队伍，技术研发、工程建设、生产管理、市场开发人才缺一不可。

对工程分公司来说，公司所建设的项目都是具有技术含量高、施工难度大、相关经验少、行业标准严的大型煤制油与煤化工项目。由于业务性质决定了公司涉及的专业范围广范、技术要求高，要满足公司的长远发展，就必须拥有一支强大的人才队伍作保障。如何管好用好身边的这些人才，公司下了一番工夫。

工程分公司早在公司成立之初，将人才建设作为公司发展的重要战略来抓。从制度上、组织上、管理上尊重人才、培养人才、使用人才。结合岗位重要程度和员工自身条件等因素，组织员工进行了职级评定，从源头上对人员结构进行梳理和优化。将绩效考核分解到部门、项目组和员工个人，科学、公开、公正、公平、细致的绩效考核工作，更好地调动了员工的工作积极性。

工程分公司副总经理戈军，分管工程建设前期工作。他认为做项目是最能锻炼人的，尤其干过几个大项目，工作经验就丰富了。但干项目的人也很辛苦，技术骨干、项目经理、高级经理一直跟着项目跑，家里的事顾不了，有的小孩高考没时间回家，有的将老人送到敬老院。员工夏慧莲2006年就负责包头项目商务工作，怀孕期间仍坚守工作岗位，要生小孩了才休假；副总工程师孙云科，父亲病重时不能回家照顾，去世后草草料理便返回了工地；在煤制油现场一干就是８年的同志大有人在，期间他们很少能够回家，公司领导率先垂范，常年坚持在项目一线靠前指挥、靠前决策，感人的事还有很多很多……

制定人才储备规划，制定管理人员能上能下的用人机制，制定切实可行的培训计划，并付诸实际工作之中，根据分散作业的特点，公司实施了网络考核，以公司OA系统为平台，独立开发设计了网络考核系统，对每位员工的业绩按时考核，培养和造就了一支在项目管理、技术管理、运营管理等方面具有经验丰富的煤化工和石油化工的人才队伍，建成了工程建设管理的人才支柱，奠定了公司持续发展的人才基础。70年出生的商务管理部副经理夏志宏因为其深厚的专业功底、精湛的业务能力和良好的职业操守被商务部全体人员尊称为“夏老”，像这样的人才，在公司里还有很多。

顶尖级企业都不同程度的存在人才流失的问题，如何能够做到让人才少流失，或者不流失，这是公司不断努力做的事。项目管理部高级项目经理赵永年认为，项目的关键就是为项目建设的目标形成合力。没有合力，每个人再强，也不可能成就大事。因此，公司大力营造人人平等的氛围，他们注重营造每个员工的学习机会、议事机会、升职机会、享受待遇机会等诸多方面的平等，对每项重大决定首先征求员工的意见，对职工提出的问题和意见分类整理，及时落实，并反馈给职工。积极为员工办实事、办好事，营造家的温馨。结合项目建设现场员工生活条件艰苦的问题，为常驻直接液化项目现场员工发放误餐补助，建立员工反探亲制度，为48名员工争取到了包头神华佳苑的住房，为8名骨干员工解决了进京户口，及时为员工体检，按时发放劳动保护服装等等，这些好做法被员工津津乐道。

今年36岁的伍胜军，2005年来到神华煤制油，现任工程分公司工程技术管理部设计经理。记者近日在包头项目现场采访时，他很热情的告诉记者，他参与了神华煤直接液化项目建设，参与了煤间接液化项目的设计工作，2008年7月又转战包头煤制烯烃项目，3个月才能回家一次，工程忙时就更长时间回不了家，虽然家里的事顾不上，但有很大的事业感到工作、生活很充实。他说神华给了我们年轻人很大的发展空间，站在了世界技术的最前沿，随着煤制油、煤制烯烃等重大项目的成功投运，很有成就感。

文化融合 五湖四海情相聚

公司这些年所作的项目都是远离城市，为了做项目，很多人经常是3年、5年就换一个地方，项目到哪里他们就跟到哪里，人经常有飘在外面的感觉。员工大部分来自工程建设等乙方单位，很多员工担心工程结束后的去留问题，甲方意识不强，缺乏凝聚力和向心力。公司300多名员工来自五湖四海，地域不同，企业文化背景不同，要短时间内解决“飘”和“散”的问题，把大家的力量凝聚起来，共同打造出国内一流的工程咨询管理公司，创出自己的品牌，这是公司刚成立领导班子成员就碰到的问题。结合这些情况，公司党委从处理好“松与紧”、“点与面”、“暖与寒”、“引导与鼓励”四个关系入手，开展了“促融合，强凝聚”为主题的一系列企业文化活动，增强了员工的归属感和凝聚力。

处理好“松与紧”的关系，即通过文体活动放松员工紧张的工作状态，做到文体活动与业务活动不冲突，使员工之间更加熟悉、员工关系更加融洽，实现团结、紧张、凝聚的效果。2009年、2010年公司连续两年举办迎新春联欢会。今年春节期间，公司成功组织策划“大漠铸伟业，欢歌颂辉煌” 新春联欢会，有150余名员工自编自导自演，编排具有企业文化特色、体现项目建设亮点的歌舞、小品、哑剧、现代舞、器乐独奏等17个节目，极大地增强了公司的凝聚力和向心力。在元宵节、端午节、三八妇女节、六一儿童节等节日期间均进行慰问，使员工体会到公司的温暖。

处理好“点与面”的关系，即在开展活动时，既要让有特长的员工拿奖，培养和发现一批团队活动的骨干和积极分子，又要让全体参与者受益，扩大参与面，形成共同参与的氛围。今年5月，分别在北京和包头两地组织开展公司第一届羽毛球比赛，共80余人参加比赛。7月，分别在北京、包头、鄂尔多斯三地组织开展了春游等团队建设活动，有250余人参加活动。各个部门也组织了丰富多彩的团队建设活动，收到了较好效果。

处理好“暖与寒”的关系，即公司创造性地开展送温暖活动，得到员工的高度认同，搞雪中送炭，不搞锦上添花。公司对病、伤、亡职工进行慰问，员工充分感受到了公司的关怀和温暖。

处理好“引导与鼓励”的关系。公司坚持正确导向，大力宣传新时代主人翁精神，倡导“做了你该做的，就能得到你该得的；付出你所有的，才能得到你所需要的”理念，得到了员工认同。鼓励员工的创造精神，营造“向管理要效益、为企业做贡献”活动氛围，在公司在树立了正气。

项目管理部的张昕婷是公司团队活动的骨干，每年都帮助组织春节晚会，她说，公司每年组织晚会，还组织许多比赛，我们感觉不再像处于一种没有组织的状态，感觉更像一个公司了，公司的凝聚力更强了，我们的归属感也更强了。

党建创新 凝心聚力绘蓝图

党建工作是贯穿公司生产经营活动的一条红线，只有这条红线越坚固、越鲜亮，才说明党建工作收到好的效果，做出了好的成绩。公司党委不但是这样说的，也是这样做的。

公司党委结合公司实际和创先争优活动，党委鲜明地提出了“931”计划，即：公司党委向全体员工承诺实现“九个一”目标，即坚定一股煤制油化工事业可持续发展的信心；总结一套成功的项目建设经验；建成一个高标准的低碳所项目；办理一批促进公司发展的企业资质；锻炼一支高素质、高水平的项目建设人才队伍；树立一种和谐奋斗的企业文化；举办一批凝心聚力的团队活动；巩固一批成熟的党建共建设成果；培树一批“四强四优”的党支部和党员。各支部要在创先争优方面做3件体现特色、取得实效的事情，每个党员要在创先争优方面做1件发挥共产党员先锋模范作用的事情。这项活动在各级党组织和党员队伍中激起了很大反响。

工程分公司党委副书记、纪委书记、工会主席张朝阳说，“931”计划为争先创优活动注入了活力，在大项目、大投入工程建设中发挥了重要作用。张书记说，公司在管理上创一流业绩，党建工作也必须创一流，只有这样，公司的发展才是全面的、平衡的。为此，公司党委狠抓了支部建设和共创共建。在开展创先争优活动时，公司党委提出，支部上承党委，下接党员，其作用发挥如何，决定创先争优活动的效果。

公司党委下力气狠抓支部工作，在开展动员时，党委书记陆正平、副书记张朝阳对8个支部逐个进行动员，8个支部全部制定了实施方案，8个支部全部开展了承诺活动，8个支部全部落实了党委“931”计划对支部提出的做3件事的要求，8个支部的党员全部明确了在创先争优活动中要做的1件事，创先争优活动步子越迈越有力，越迈越踏实。为了把创先争优活动搞出特色，公司党委与5家工程设计和建设单位的党委开展了共创共争活动，确定了共创共争的内容，确定了支部开展共创共争的方案。创先争优活动越发贴近工作实践，并在实践中发挥出重要作用。

有人统计一组数据，在前些年每修一公里高速公路，就有一个干部落马。而神华煤制油化工工程动辄几十亿、上百亿的投入，如果管不好干部就会带来很坏的影响。公司纪委深知在工程公司开展党风建设和反腐败工作的重要意义，明确向管理干部提出，业务能力要强，抵御诱惑的能力的也要强，管控部下的能力也要强；工程管理要安全，政治上更要安全，政治安全的红线不能碰，政治安全的后墙不能倒。

纪委加大党员的廉政教育，通过诫勉谈话、节日提前警示等教育方法，及时开展教育工作。制定和印发《廉洁谈话制度》、《员工收受礼品、礼金登记和处理暂行规定》、《招标投标和采购工作监督办法》等一系列管理规定，加大招投标的现场监督，截止2010年10月底，共监督询价189个；共监督招标97个，对不适宜公开招标和市场资源有限无法进行招标的项目，加强了监督。同时，对清标工作进行了推动，对加强评委管理、投标单位管理进行了有力探索。用攻堡垒的做法开展审计工作，完成了《煤直接液化厂外供水单元》7个被审计项目115个问题的整改。严肃查处事故苗头，公司对收到的6封举报信全部查处，查处率100%，对8人进行了诫勉谈话，为公司挽回直接经济损失8万余元。截止2010年10月，公司纪委共计收到公司领导班子成员、公司中层干部、普通员工主动上缴的金条、滋补品、名贵烟酒、购物卡、银行借记卡、世博会门票等60余件，价值人民币二十几万元，公司正风正气得以树立。

艰苦磨砺终有报，世界屋脊勇为峰。在一次总结大会上，陆正平指出，通过全体员工的努力，公司从无到有，从小到大，已经实现了“三大跨越”，即实现了从单项目建设向项目群建设的跨越，从项目群管理向公司矩阵式管理的跨越，从单纯的业主基本建设管理向涵盖外委队伍的“业主核心项目管理模式”的跨越。目前，榆林煤化工项目、鄂尔多斯SNG项目等六大前期如鱼鳞式叠加项目正在稳步推进，公司正在向着更高的目标迈进。

本网特约记者：张学文 张朝阳 周景伦 邓 婷

编 辑：一帆