作者单位：陕煤集团神南产业发展有限公司
流程管理之所以能够获得企业家们的高度认同，得益于其不但在理论解决了管理上无序、混乱等问题的根源，而且展现了使用流程管理工具给企业带来的收益，即通过优化管理方案，重新组织企业资源之后，使企业效率得到明显提升。在国内很多企业的实践中，流程管理并没有取得预期的效果，有些甚至还影响到企业的正常经营，问题出在很多企业对流程管理存在认识误区，正是这些认识误区，导致流程管理出现事与愿违的结果。

一、流程管理的意义

流程管理消除了部门壁垒、消除了职务空白地带，并且由于全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大大提高企业的整体运行效率和效益，也将大大增强企业的核心竞争力，对于提高企业的生存和发展能力具有重要作用。

1、从企业管理的角度来看，构建企业的有效流程管理体系，便于在企业内部形成责、权、利关相互系统一的运作体系。使企业的战略目标与行目标为更加明确。流程管理使企业内部组织目标、岗位目标责任到人，是连接战略与实施间的有效纽带。尤其是在目前行业企业进行资产重组、业务发展规划，由此带来的业务模式的变化所带来的一系列业务调整，需要通过一个完整的流程体系，将其不断细化、明确各环节的责任，以便顺利开展各项业务的关键任务。
2、从规范业务运作的角度看，大多数企业对流程描述的方法、结构、精细度不一，在流程的描述中缺乏流程及各环节的责任主体，不便于形成企业内部的“通用性语言环境”。同时，由于各环节的流程多是基于部门角度设计的，因此在跨部门、跨组织的业务协作过程中，难免出现“责任交叉”与“管理盲区”，影响业务协作效率与质量。通过对各环节流程的梳理、重组，一方面可以建立起企业流程的总体结构，为结构性调整优化提供基础；一方面对各具体业务流程进行规范化的描述及局部优化，形成管理和业务运作的规范，可以使各项生产经营活动有据可依，形成企业内部对于各项运营的“通用性语言环境”。
3、从强化组织执行力的角度看，流程管理体系的建立为企业内部的责、权、利的分配与平衡提供了依据，使每个环节的运作绩效及改善责任可以得到落实；同时，体系化的流程描述使业务过程中的各个环节都能够清晰的呈现出来，这为今后的业务改善提供了可选择的空间，避免了由于业务描述抽象化程度过高所带来的优化点不清的风险。另外，通过建立企业内部的流程管理体系，使得不同阶段的流程改进内容可以通过流程的不同版本得以保留，这使企业的管理变革痕迹变得可积累，这些积累使企业多年来隐性的管理技能与业务技能变得显性化，一方面便于知识的积累、复用，提高企业对个别员工不可替代性经验、技能、资源的依赖，一方面也为管理和业务的持续改进奠定了坚实的基础。

但是，我们也必须看到，企业的管理改善是一项体系化的工程，战略、组织、流程、绩效、IT各个环节密切关联，相互影响，不能单纯依靠企业的流程体系的建立来解决一切管理和业务运作过程中出现的问题。流程体系本身仅仅是在企业内部创造了一个通用的语言环境，形成了一个业务运作的规范，但并不能够直接约束与控制各项管理和业务活动的实现效果。如果需要从可操作及效果可控的角度出发，还需要在组织、绩效等方面去进一步明确和建立配套体系。另外，使用信息化的管理手段将流程固化，是实现流程落地、可控的又一重要及不可或缺的手段。在建立企业内部的流程管理体系时，必须同步考虑这些相关因素的建立。

二、流程的分类

对于每一个行业企业来说，流程体系的建立是一个动态的发展过程，通过一个流程项目建立起来的流程框架体系需要通过其他的配套措施落实以及实际业务运作检验，并通过企业内部确立的流程管理制度、组织、责任矩阵来不断的进行自我补充、调整、优化。使流程体系在企业内部产生活性，并使流程管理的思想真正的植入到企业生产经营管理的每个环节，植入到每位企业员工的意识与技能中去，为此，我将企业的工作内容分为三大部分：做什么（What），怎样做（How），绩效评价（Performance Evaluation）。企业要做什么事情和评价如何，首先取决于企业的价值取向及产品或服务的定位，其次取决于能否拥有或者可以配置做此事情所需要的资源（Resources），为此管理者需要确立企业的经营战略、目标、方针，制定战略规划、人力资源规划、产品或服务开发计划，技术及设施发展规划、财务管理计划、基本流程设计以及考评系统等等的政策和原则。经营战略的实施可以分为管理工作和业务工作。人力资源管理、技术及设施管理、财务管理、产品质量及流程设计管理以及考评管理等为企业的管理工作。企业从市场调查开始，直至将商品和服务送到市场所发生的一系列的工作为企业业务工作。为此，企业的业务流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。

㈠企业经营流程的内容为：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定及考评政策和原则。
㈡企业管理流程内容包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程以及考评管理流程等。
㈢企业业务流程包括：市场营销流程、设计开发流程、生产工作流程、质量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、财务管理流程、服务管理流程等。（质量管理和财务管理跨越企业的管理工作和业务工作的范围，例如财务管理流程中的：工资管理、固定资产管理等属于管理工作内容，而应收款管理、应付款管理属于业务工作内容）
经营流程、管理流程和业务流程之间的关系是，经营流程决定业务流程的方向，管理流程是战略流程和业务流程的支撑，业务流程是管理流程和战略流程运行结果的体现。

三、流程建立的一般步骤

流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的固疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的。如何梳理流程，建立科学的流程管理体系尤为重要。
第1步：确立流程目标。流程就是各部门、各组织间进行工作的条理与顺序的规范，一个确定的流程就代表了一个的制度。
　　流程目标的确立，是进行BPM建设的首要工作。这个过程可能仅需要讨论就可以了。当然更好的过程是将相关业务部门的负责人召集到一起，进行头脑风暴，确立此次业务变革的目标和明确的指标，这将成为BPM永久性的宗旨目标，它将一直指导我们的BPM执行工作。
　　第2步：流程发掘梳理。企业内的流程不是明确的，不是显而易见的，它需要发掘和分析梳理，确立流程的原则就要依赖于企业特点、企业发展目标、企业现实情况等诸多因素来确立企业和环节各部门的业务要求即流程。
　　第3步：流程编制。经过梳理后的流程需要一种通用的形式、规范，并且按照一定的规格编制、绘制出来，以便所有参与者都能看懂。这就是流程格式规范。规范包括流程形式、顺序、分支、特例、流程状态、参与者、待办列表等等。
　　第4步：流程建模。经过梳理编制后的流程还是静态的、不可执行的文本。为了让他能够执行，BPM需要提供流程建模工具把编制好的流程利用一定的模型理论进行建模。建模后，流程就变成了可执行的、有模型理论保障的流程。
　　第5步：流程检验。利用你的流程模型建立后的流程，是否是我们需要的了?你的模型理论是否准确的表达了我的BPM目标?这需要在流程实际部署到企业之前进行仿真。就是对流程进行模拟执行，以检验是否与我们期望的流程一致。
　　第6步：建立流程软件系统。编制好的流程就需要考虑如何去执行，比如成立一个流程办公室，管理、监督企业内的各个流程。还可以发布企业公文，规定各种业务的流程样例，比如销售业务，跟单、立项、签订合同、下订单、回款、评审等流程。当然现在最通行的、最被经常采用的就是要建立BPMS(业务流程管理软件系统)，即执行企业内各种流程的软件系统。
　　第7步：流程部署执行。建立起来流程软件系统以后，这些软件需要在特定的环境下进行部署，以便其执行。而且在执行BPM的时候，还需要一些通知发布、制度制订、推广、培训的工作，这对保障BPM的启用，是非常重要的。
　　第8步：流程监督监控。流程确立了，并不一定代表你的业务一定会按照流程规定的顺序进行，所以流程需要监督监控。监控就是看流程在实际执行过程中，有什么样的问题，有哪些不合理的地方。并且随时发现哪些流程在影响业务。监控过程中，要对这些问题进行记录、汇总，它是对流程进行优化改善的重要的第一手资料。总之，流程不是一成不变的，正如你的公司一样，随着竞争环境的变化你的公司在变，因此你的流程也应该跟随你公司的变化而变。这就是需要企业根据市场变化、国家政策调整而即使进行流程重建。
　　第9步：流程度量。流程确立了，并不一定表明这个流程代表的这个业务就是高效率的了、就是合适的了，它的运行价值需要度量与评估。评估固化的流程进行运行后，是否达到了我的期望，是否降低了我的成本，是否提高了效率，是否减少了库存、增加了利润，或者是减少了人工。通过对这些指标的度量，是可以发现业务中的一些问题的，比如某个部门的效率很低等。
　　第10步：流程分析优化。流程在经过分析、梳理确定下来后，经由BPMS在企业内进行了执行。执行一段时间后，也对流程进行了监督监控，发现并记录了问题。同时也对流程进行了度量，发现了在公司组织结构、业务处理、人员安排等方面的问题(哪些环节效率较低、哪些成本较高、哪些组织方式不合适等等)。总结所有这些问题，也就知道了下一步流程调整的方向。因此在流程的闭环周期中，最重要的一步就是优化、完善。要根据度量结果及发现的问题，进行针对性的调整。这种调整包括调整组织方式、调整流程环节、整合分解流程等。
　　经过优化后的流程，将进入执行，由此又开始一个循环周期。在这个循环过程中，流程在不断接近业务目标，也在不断促进你的业务发展。

四、明确流程管理中职责

企业各部门、各项业务流程确立后，企业在责、权、利方面有了明确的规范，但是，这些责任和义务还需要在业务流程所属者和业务流程部门进一步明确其职责。

1、业务流程所有者的职责。企业的流程除部门内流程外，一般都涉及多个部门。如跨越多个部门的业务流程。流程运行最大的隐患是没有流程所有者，特别是涉及多个部门的流程。由于没有人对整体流程负责，部门之间的流程接口处将成为流程运行的瓶颈。为了消除这个隐患，企业对各种流程必须指定一个负责人即流程所有者。他的责任是：确定流程界限，设计规定范围中的业务流程，协调业务流程接口，确定子流程并指定所有者，规定业务流程的输出，监督业务流程的运行效果，改进业务流程。一般情况下，企业基本流程所有者、设计者为企业总负责人，企业跨部门流程所有者、设计者及执行者为企业某位确定的高层主管，部门流程所有者、设计者及执行者为部门经理。
2、 业务流程管理部门职责。市场和商业环境不断发生变化，企业的产品、服务、技术及组织都要快速反应，业务流程就要相应发生变化；同时，公司业务的每一次调整、人员的较大变动、新技术的引进，也都将会引起业务流程的变化。为此，企业业务流程管理应纳入公司日常管理，及时总结业务流程在运行中所遇到的问题，一旦发现运行中市场发生较大变化要及时进行调整。

综上所述，BPM就是一个为了提高企业效率与利润，利用流程的方式对业务进行不断优化与调整的过程。在这个过程中，不仅需要人的参与，更重要的是需要在流程运行过程中进行有效的沟通，任何强调流程管理而忽视职能管理，甚至认为流程管理可以替代智能管理都是错误的。同时，在流程运行中还要依赖信息化网络建设为依托，不断提高流程的办事效率。

本网通讯员：岳新京

编 辑：徐悉