本网特约记者：张学文通讯员:王小龙

　　今年5月份，在神华集团深入开展学习实践科学发展观活动进入整改落实阶段，神华集团公司党组决定对神东煤炭分公司、神东煤炭公司、万利煤炭分公司、金烽煤炭分公司4个公司进行整合重组，于5月20日召开了神华神东煤炭集团成立大会，宣布翟桂武任董事长、总经理。会后翟桂武接受了本报记者的采访。

　　记者：这次整合重组神东又将实现一次跨越式发展，您认为神东煤炭集团成立后可发挥哪些优势？

　　翟桂武：神华集团公司领导多次作了高屋建瓴的阐述，反复强调成立神东煤炭集团，最根本的着眼点是专注发展，建设世界领先、安全高效的大煤炭集团，使大神东成为神华的品牌、中国的品牌、世界的品牌。四公司整合后，我们的生产能力达到1.665亿吨，已经成为世界最大的煤炭生产基地。可以进一步优化煤炭资源配置，提高产业集中度，规模上持续领先。可以优化人力资源配置，用原四公司的技术和管理人才集中打造新的精英团队，并且为新街、榆神项目输送了人才。可以进一步发挥低成本优势，企业管理横向拓宽，纵向链条减少，有效提高技术、设备、资金的利用率。可以充分发挥专业化服务优势，克服“小而全”、“大而全”的弊端，避免重复建设、重复采购，将大幅度降低成本。初步估算，一次性可减少重复投资18.61亿元，每年可降低成本、费用支出共8.7亿元。四公司整合，还将大大促进员工的职业发展和提升员工的生活质量。

　　记者：成立神东煤炭集团后，您认为首先要抓好哪些工作？

　　翟桂武：说句心里话，这次整合，范围广，时间紧，跨度大，出现一些思想上的波动也是在所难免的，但广大员工，特别是各级领导干部总体上保持了平稳的心态，反映出较高的政治素质和思想素质，充分说明我们的各级领导和广大员工是经得起特殊考验的，是值得信赖的。同时也充分说明，这次整合的重大决策是完全正确的。公司成立只是整合工作的第一步。大量纷繁复杂的工作正在陆续展开。集中的机构整合工作，大体到月底完成。但是，后续的融合将会需要较长的时间。由于机构和人员变动，容易出现管理真空，所以，加强领导，落实责任，比以往任何时候都更加重要。我们在第一时间召开了党政联席会，明确了领导分工和其他重要事项。

　　当前工作总的要求是不折不扣执行神华集团党组和公司各项工作部署，增强使命感和责任感，抓好安全生产和业务对接两条线，尽量缩短磨合期，实现高效运转。各单位、各部门要充分认识整合期间安全生产的特殊性和艰巨性，严格落实安全生产责任制，严格落实领导值班跟班制度，加强现场管理，加强重大危险源的管控，加强外委施工队和劳务用工安全管理。生产组织要加强统一指挥，保证信息畅通，均衡生产。加强生产外运计划管理，对每个矿井的日、月、季产量要重新进行梳理，根据各矿井的生产条件等实际情况，对全公司的生产任务进行统一调配，提高生产外运的兑现率。加强机电设备的日常维护和保养，保证生产系统的正常运行。各部门和业务整合单位要迅速进行流程的对接、整合和梳理优化，尽快按照岗位职责的描述进入工作角色，要按照职责范围和业务流程迅速开展与各基层单位的业务衔接，确保公司上下业务有效对接。加强思想政治教育和宣传舆论工作，用主导舆论消除员工的模糊认识，把全体员工的思想统一到两级公司的工作部署上来，统一到整合工作的根本要求上来。各级领导干部要经常性的深入一线和员工交流，要积极拓宽员工诉求通道，改进工作方式方法，采取主动调研、与员工座谈、问卷调查等方式，变上访为下访，掌握了解员工群众中的实际困难。在抓好当前工作的同时，还要加强企业发展战略研究工作。

　　记者：您在神东煤炭集团成立大会上的表态发言中说要当好“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”的主力军，这里的主力军主要要表现在哪些方面？

　　翟桂武：在神东煤炭集团成立大会上，张喜武董事长高屋建瓴地要求我们建设世界领先、安全高效的大煤炭集团，成为神华的品牌、民族工业的品牌、世界的品牌。我理解，这是对神东煤炭集团使命的高度概括，要当好“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”发展战略的主力军。首先，要做贯彻神华决策的排头兵。作为神华集团的骨干企业，地位举足轻重，影响非同小可。我们要更加自觉地贯彻神华集团的各项决策部署，做到不折不扣，雷厉风行，扎实有效，全力以赴实现神华利益的最大化。第二，要做世界煤炭企业的领跑者。我们的愿景是创百年神东，做世界煤炭企业的领跑者。不仅要在规模上领跑，更重要的是模式、机制、管理上持续的创新和带动。第三，要做传承企业文化的火炬手。百年基业，文化为根。企业文化是企业真正的“软实力”。原四公司都有内涵丰富，别具特色的企业文化。金烽有准军事化作风，万利有艰苦创业精神，神东有服务文化，分公司有安全高效集约化的运营模式，都是我们的宝贵财富。我们不要因为整合就丢弃这些传家宝，而是要借助目前实施的企业文化诊断提升项目，把他们整合成统一的大神东企业文化，要像打造我们的生产经营模式一样来打造大神东企业文化。只有这样，我们担当建设大神东的重任。

　　记者：张喜武董事长在神东煤炭集团成立大会上讲，神东有令人难忘的美好回忆，曾经创造了神华集团、中国煤炭行业无数的新记录、新奇迹、新骄傲，成立神东煤炭集团，神东又赋予了新的任务和期望。神东这面旗帜、这个品牌，要五年、十年、二十年经久不衰，要让神东煤炭照亮全球。您认为如何让神东品牌经久不衰？

　　翟桂武：使神东这面旗帜五年、十年、二十年经久不衰，至关重要的问题是研究确定企业的发展战略。在神东煤炭集团成立大会上，我们初步提出把“四化”、“五型”“大神东”作为发展战略的核心内涵。这个构想是根据神华集团“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”的战略经过较长时间的研究提出来的。“四化”，即生产规模化、技术现代化、服务专业化、管理信息化，这在全行业是高度认同的，也是这次四公司在发展模式上的共同取向。“五型”是科学的体系，内涵十分丰富，对煤矿针对性特别强。五型企业建设是大神东长期性、系统性、艰巨性的任务，是管理体制、运行机制、组织架构和人力、物力、信息资源配置全面优化的过程。“五型企业”建设，第一步是弥补管理短板，然后着重是机制再造。“大神东”的建设更不能离开“四化”、“五型”，四化是机制取向，五型是内涵定位，都是对惯性思维和固化格局战略性的突围。也就是说， “四化”是基础，“五型”是内涵，“大神东”是阶段性的目标，“四化”是继承，“五型”是创新，“大神东”是发展的结晶。所以说，“大神东”不是井田占有量和生产规模简单的相加，建设的突破口不在规模，更主要的是在内涵，在于管理创新。煤炭企业粗放式管理的影响是根深蒂固的。这里有客观原因，原来煤炭企业的生产力水平低下，招收的员工文化层次较低，导致煤炭企业粗放式管理。而且煤矿企业具有特殊性，带来的问题就是整体管理水平低下。我们经过认真分析，得出管理是煤炭企业的一个短板。所以在今后较长的一段时间，管理创新是工作的重点。好不容易创新了先进模式，如果管理创新不能跟进，模式的优势就会大打折扣。当前和今后较长一段时间，管理创新的重点，一是业务流程的优化，二是人力资源的信息化管理，三是全面预算管理。要通过梳理优化业务流程，实现职能管理向流程管理转变；建立以职位分析和评估为基础，以能力素质模型为手段的职位评价体系，优化和改进职位设计，实现人岗的最佳匹配；通过全面预算管理，构建成本费用事前、事中有效控制的机制，从而实现经验管理向科学管理的历史性转变。另外还有企业文化诊断提升项目，以及马上要实施的本质安全管理信息化系统。这些都是我们面向未来提升核心能力而采取的重大战略性举措。

　　记者：神东煤炭集团的成立让人充满了希望，充满了信心，请您描绘一下神东煤炭集团的发展前景。