孙涛：结合实际试论精细化管理 |
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| 煤炭资讯网 | 2009-4-1 1:43:37论文、言论 | ||
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作者单位：铜川矿务局铁路运输公司
创建“三型六化”是我公司贯彻落实局创新企业管理模式的一项重大决策、一项重点工作。为进一步提升企业整体管理水平，增强干部、员工的工作责任心，以人为本的精细化管理成为“重头戏”。 一、推行精细化管理的必要性 自认为精细化管理是适合当前企业发展的现状、是适合员工整体素质现状、是适合传统思维方式和创新管理方式的现状的“对症下药”的良方。“大锅饭”的粗放式管理、“制度+控制”的传统模式管理已经在竞争中淘汰过时，构建超前适时的管理不容忽视，在管理深化创新。创建“三型五化”的核心就是以人为本，精细化管理。精细化管理做为创建“三型五化”切入点和着脚点，其管理为科学化、人性化、规范化的管理，以“学习+激励”为主要特点，抓“精”、“细”二字，精耕细作成为企业生存和发展的基本条件，是保证企业竞争力的基本途径。从而，实现企业管理水平质的飞跃。 二、精细化管理的内涵 精细化管理的内涵是：精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化目标是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理制度；量化考核是指将各部门的经营目标量值化，经济责任具体化，对经营运行行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。 三、精细化管理探索与实践 公司坚持以安全稳定“双零”目标和创建“三型五化”示范单位为目标，以人为本，重点放在全面推行精细化管理上，打造创建亮点，完成各项目标。 1、创新理念，切实提高对实施精细化管理的认识。 精细化管理是管理上的创新、尝试、探索，是一种理念，也是一种文化，任何一个新理念、新文化的形成都需要一个转变过程。精细化管理是一个将管理责任具体化、明确化的系统体系工程，是一种由管结果升华到管过程，并分解和控制影响结果的各个过程因素的管理念和管理模式。 （1）认真分析，学习借鉴，明确方向。 面对新的形式，新的任务，新的要求，根据工作实际，要想把各项工作做好，只有在精细化管理上多下功夫。未开展精细化管理工作以前，企业存在的主要矛盾是成本居高不下、经济效益不突出、安全稳定性差等问题。其根本原因在于管理上粗放，传统的思维定势没有突破，缺乏严谨细致的工作作风和精益求精的工作态度，从而导致对工作中存在的薄弱环节和问题发现不了，解决不好，工作态度标准不高，要求不严，工作满于现状，甚至得过且过，造成企业管理上被动局面。因此，必须在管理上创新，突破管理上的思维定势，减少“人治”成份，淘汰经验型管理，寻求新的管理模式，全面提升企业管理水平。 面对当前趋势，局与时俱进做出了创新企业管理模式——创建“三型六化”重大决策，其核心是精细化管理。为此，公司组织有关人员到枣庄、淮北、蒲白等地进行了参观、学习，亲身感受到了精细化管理为公司带来的成效。同时，结合实际，认真分析，学习、借鉴、消化和吸收兄弟单位先进经验，明确了要提高企业的管理水平，打造一流的强势企业，全面提升企业的竞争力，精细化管理是最有效、最根本的途径。只有在“精”字上严要求，在“细”上下功夫，在“实”字上做文章，精细化管理才能真正的发挥内在作用。 （2）统一认识，明确意义，转变观念。 “发展是硬道理”，没有企业的发展，就没有个人的发展。企业的发展，领导干部是决定因素，广大职工是基础。要想使企业又好又快的发展，必须做到领导重视，广大职工共同参与，从思想上统一认识，从行动上共同落实、严格执行，认真学习领悟精细化管理的本质意义，转变观念，增强搞好精细化管理的自觉性。对于在基层干部和广大职工中，习惯与传统管理，出现对精细化管理不理解，没有信心，有畏难情绪等问题。加之，铁路运输管理公司点多、现场、人员分散、作业环境复杂、线路穿越百里矿区,管理工作难度大，只有通过合理定位、规范运作、量化管理，来实现管理精细化，使公司整体管理水平有一个大的提升。 2、加强领导，加大精细化管理组织力度。 强有力的组织领导，是精细化管理的必要手段和重要保证。精细化管理的每项过程，每个环节都离不开领导的决策，组织指挥等，更离不开广大职工，广大职工需要基层领导来管理组织。否则，基层一线广大职工将成为“一盘散沙”。在矿区铁路实行精细化管理，是一次创新，更加需要强有力组织领导，才能保证精细化管理工作顺利进行。 （1）建立组织，加强领导。 任何管理都离不开组织领导，精细化管理也不能例外。为了开展精细化管理，公司设立了精细化管理办公室，抽调专人，配备电脑、复印机等办公设施，负责组织公司的精细化管理工作的检查、验收及日常工作。并成立了精细化管理考核领导小组，公司领导班子成员全体参加，由公司主要领导负责，主要负责全公司精细化管理的实施和考核检查工作。各基层部门相继都成立了精细化管理领导小组，党政一把手是精细化管理的第一负责人，指定专人负责。将精细化管理纵向到单位班组以及个人，横向到科室部门以及工作人员，实现纵向到底，横向到边，环环相扣，紧密相连，层层把关，为精细化管理提供了组织保证。 （2）整合制度，完善措施。 没有规矩，不成方圆。在开展精细化管理之前，必须对原有管理制度进行整合，完善修改和制定适合精细化管理的措施。公司抽出8名专业技术人员，结合6个生产单位的98个岗位工种工作实际，编制了精细化管理制度、标准汇编。确定每一人、每一事、每一天、每一处的具体内容和工作标准，把原有定员定额、岗位责任制、经济责任制整合规范为严密的规范化标准体系，真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准处处有标准，日事日毕，日清日高。相继制定了精细化管理实施办法和考核细则，以及出台了12个管理办法，并将其纳入精细化考核之中。并且要求各基层单位部门制定了切合实际，内容具体，操作性强的精细化管理实施办法和考核细则。为实施精细化管理打下坚实基础，保证了精细化管理顺利运行。 （3）学习培训，提高认识。 精细化管理是一种自下而上的自觉响应的常态管理模式。因此，除领导重视外，还必须有一个“政治坚定，业务精通，作风过硬”的工作队伍。需要全员参与，转变观念，积极的调整、主动的学习理解、掌握、执行工作流程，标准化作业，自觉规范行为和操作。由于公司各单位部门的工作特点不同，各单位部门结合实际，采取了办培训班、班前学习等形式，相互交流，相互沟通，抓好了精细化管理知识和业务知识的学习，利用报纸广播、同煤铁运动态、铁运工会动态、板报等媒体，宣传精细化管理。让全员懂得精细化管理操作流程，领悟开展精细化管理的重要性。从而，提升全体员工自身素质，打造出一支适应精细化管理的强悍的队伍。 （4）激励约束，严格考核。 好的策略，好的办法，必须在执行和落实上见成效，成败在于考核。公司按照“先运行、后规范”的办法，全面推行以SC员工行为规范为基准，以员工行为养成为根本，以标准体系为支撑，以四卡闭环考核和“三工共存”的管理机制为手段的精细化管理，从而达到管理责任上定量化，管理制度上刚性化，工作考核上绩效化，员工行为上规范化。坚持旬工作总结上报制度，将各项经营指标、干部下线、安全运输生产等纳入精细化管理之中，每月严格从机关课室和生产单位两大块，按照旬检月验月评比的百分制进行考核。并将考核结果与精细化管理奖、工资、奖金分配挂钩，奖罚分明，月月兑现。同时设立年度首席员工、学习型家庭等奖项励激发员工的积极性和主动性。 3、与时俱进，创新发展，持续推进精细化管理 精细化管理，需要有一个由表及里，由浅入深，由不自觉到自觉，由管人到管心，不断深化、创新的过程。在此过程中，要紧切工作实际，勇于探索，敢于攻坚，善于创新，力求实效，在管理中找漏洞，细化管理，抓落实，充分发挥全员主观能性和创造性，正确的处理好所出现的矛盾和问题。并且，将精细化管理与经营管理 、安全生产、企业文化等工作紧密结合，做到相互促进，共同提升，铸造一支“团结进取，雷厉风行，勇于创新”的团队，促进企业快速、健康的发展。 总的来说，精细化管理工作就是从基础工作起，从细微工作抓起，与工作实际紧密结合，精抓细管，严抓落实，最终达到节能降耗，提高企业效益的目的。从而，实现安全稳定“双零”目标和创建“三型五化”示范单位“双赢”。
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