前不久，山东新汶矿业集团协庄矿推行实施了“大工区制”，将原溜子工区和皮带工区两个单位，系统整合为运输工区。由此引发了一系列高绩效管理效应，产生了一加一大于二的效果，催生出企业基层专业区队健康发展新景观。

 
       整合促进了安全管理水平进一步提高。立足于安全管理重点，他们以实施合并整合为契机，迅速调整专业区队安全管理方式，加以完善其具体执行方法步骤，对内部管理人员进行重新配置，合理推进岗位定责制度内容落实，尤其加大了区队管理人员对运输系统、施工现场监督检查与安全把关的工作力度，促使安全运输管理无缝隙、全覆盖，进一步提升了基层专业安全管理水平。

 
       通过有效整合，来自不同单位员工得到磨合，区队文化相互融合，各种信息有效沟通，团结协作日益紧密，在内部打造形成了献计献策促管理、齐心协力保生产的生动局面。正如该矿矿长袁秋新所说：“有效合并整合，是促进减人提效的方法途径，也是贯彻集团公司‘大工区制’的要求体现，更是优化人力资源组织结构，提升矿井安全管理水平的得力举措。”

       整合促进了协调作战能力进一步增强。有比较才会有鉴别。原溜子工区担负着矿井所有采煤面、部分掘进巷道原煤运输，以及相关设备维修、缩短延长等任务，运输保障范围涉及面广、组织复杂，每个小班需设置岗位人员至少50多人次，大班投入200多名设备维修、安装等各类保障人员，同时，还要负责矿井部分运输装备应急撤除工作；原皮带工区重点负责原煤主井长距离运输，每班同样设置相当数量的岗位工。实施合并之后，因人员、设施等要素得到优化组合，开始朝向人、机、物最佳配置目标靠拢，在同样面对运输战线冗长、系统设计复杂、施工地点分散等不利条件下，目前组建的运输工区每班只需设置岗位工70人次即可满足矿井全线原煤生产运输，同比减少岗位操作人员接近30人次；在运输设备投入、有效使用管理上，原来两支区队拥有运输设备多达90部，目前则保持在68部，同比减少22部，无论是岗位安置、设备调整，还是在统一组织、生产协调等方面，其综合保障作战能力都得到了进一步增强。

       整合促使各种成本投入得到显著降低。整合出效益。推行实施大工区制，既能优化调整人员管理，有效减少设备数量投入，同时发挥效能、提升效率，在一定程度上控制住人力成本投入。表现在人员优化管理方面，在同一个采区、系统实施生产运输，因组织施工人员、设备操作归属统一管理，避免了责任相互推诿以及重复设岗等弊端。比如原溜子工区在皮带运输系统已安设了专职岗位司机，但皮带工区同时还要安设岗位人员“看机尾”，实施合并后，由专职岗位工承包操作即可；在相同施工区域处置设备常见故障时，原来两单位都要安排检修人员参与，合并后则杜绝了此类现象发生。在减少设备投入使用方面，以前他们均在施工现场投入包括备用滚筒、电机、减速箱等系列备品备件，现在则实现了资源共享，无论在减少设备投入、维修管理，还是控制租赁费用、使用数量等方面，都产生了积极可观效益。在减员提效管理、控制人力成本上，目前运输工区人员配置，在原来基础上同比减少5名区队管理人员、100多名岗位工，仅此一项，每年便可实现降低人力资源成本投入500万元。

本网通讯员：高楠

编 辑：火花