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百善矿推行“大部制”管理新模式 | |||||
| 煤炭资讯网 | 2008-4-17 15:04:05 要闻 | ||||
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百善矿在管理模式上不断推陈出新，在成功推行生产区队扁平化管理以后，结合集团公司推行“三减”的工作目标，这个矿结合自身，进行“大部制”改革新尝试。将信息中心、市场办、精细化考核办公室等科室进行合并，成立了精细管理办公室。将职能相近的教育科和工资科合并，成立了人力资源部。通过组织结构调整，进一步明晰了科室管理职能，使全矿组织实现了扁平化、精干化、高效化。通过合并同类项，精简了机构，提高了效率。在“大部制”推行前，职工培训时，工资科、教育科两家都要派人员点名考核，现在只需要一个人就行了。 百善矿把“大部制”改革当作一项系统工程，在推行中采取积极稳妥的步骤。首先做好岗位设施，积极搭建有利于部门协调沟通的平台，整合管理资源，把整合机构的过程变成提高工作合力的过程。其次抓好机制建设，坚持从本原上着眼，建好工作运行机制，使整合后的部门互相融通、高效运转。其三进行系统整体设计，通过有效推进，使重新配置的人员工作积极。该矿推进“大部制”，收缩管理层次，提高了工作效率。 这个矿按照“有所为，有所不为”的思想，针对所属的 30多个科级单位进行整合。在集团公司大力支持下，对非生产单位进行有效的剥离。近几年来，先后将水资源管理科、工管会、幼儿园等单位划给万锦置业总公司；将机修厂、机电公司划给机械总厂。总支、支部由过去的30多个减少到23个；人员从最高时的5000多人，减少到如今的3000多人。机构减了，人员少了，产量并没有同步下降。2007年安全生产原煤保持较高水平。通过推行“大部制”，企业实现了高产高效。
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