精细管理 世事洞明 |
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记山东龙口矿业集团总经理、党委副书记王勇的创新之路 |
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| 煤炭资讯网 | 2008-11-21 10:23:37领导访谈 | ||
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“今天的挑战也是明天的发展机遇，金融危机必将推动整个煤炭行业提升整体行业的抗风险能力和竞争实力。这正是山东龙口矿业集团公司修炼内功的最佳时机，因此，我们要超前预测，积极应对，未雨绸缪。抓住当前煤炭市场放缓的时机，集中精力科学地解决好‘规划、提升和优化好结构、筹措和运作好资金’这三大战略问题”。
这是龙矿集团总经理、党委副书记王勇应对当前金融危机的一个创新思路。 “把脉”管理 智者勇为 王勇从枣矿集团党委副书记、纪委书记的岗位上调任龙口矿业集团总经理、党委副书记时间不长，他倡导和提出的  全新的“管控”管理理念已经让龙矿人感受到了如清风扑面一样，体会了管理给龙矿带来的效应。他提出，要全面经营企业，要做好人、做好事，要人人都有效益观念，要按照“精细化”管理的要求，人人当家理财、人人树立企业品牌形象。企业要发展，必须要有活力，不能一谭死水。
王勇当过矿长、集团公司副总经理、党委副书记兼纪委书记，不论在什么岗位上，他都是一个注重务实的人。他撰写的理论文章《以特色文化打造全国典范企业》在国家级杂志上发表；他倡导的“用全新的特色文化树立煤矿形象”这一管理思路，得到了中煤政研会的高度评价；他倡导的用廉政文化、安全文化、管理文化促进企业发展的理念，得到了省里有关部门的认可；他在枣矿集团主导创办的网能大学，其办学理念、经验及做法，由省国资委在全省推广，在全省企业中起到了示范作用。 去年，王勇在《山东经济战略研究》杂志上发表了《围绕中心服务大局 必须认真把握和正确处理十个关系》的文章，编辑部评价此文：对于指导国有企业的发展提出的可供思考和借鉴的创新理论。 王勇还在国家级杂志〈〈企业文明〉〉发表文章，提出了企业管理要建立计划、执行、考核、追究、奖惩等闭合循环的工作落实机制，对安排的工作实行定时复命制，对重点工程签订军令状、实行目标管理，保证事事有落实、件件有回音。他还提出，企业管理要在落实精细化考核上下功夫，要对企业目标系统、执行系统、监督系统进行流程整合，达到管理责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、人的行为规范化的“四化”要求。 省国资委领导评价王勇，是个懂生产、懂经营、懂技术、懂政工工作的领导者。在枣矿集团工作期间，他与公司领导集体提出的“坚持文化铸魂，以文化力激活生产力、提升核心竞争力”的总体思路，形成了独具枣矿集团特色的“三三三”管理文化品牌，并不断发展和丰富这一管理文化，这一成果，在全国煤炭系统产生了较好的示范作用。 精细管理 应对挑战 王勇是个智者，更是一个学者，在金融危机的形势下，他的新理念为龙矿集团应对危机、创新发展带来了新的机遇。他针对龙矿集团的规模和企业的实际状况，建立了‘风险管控机制”，提出和实施的“效忠企业”的理念，对于龙矿集团进一步“过紧日子”提高企业抗风险能力有着积极的促进作用。 今年9月下旬，他到龙矿后，郑重向员工承诺：有上级组织以及集团公司党委、董事会的正确领导和坚强支持，有以宋子安董事长为代表的领导团队的集体智慧和力量，有决心、有信心面对新的环境、新的岗位、新的任务，尽心尽力，尽职尽责，不负众望，不辱使命。举矿区全员之力，兴矿区振兴大业；始终坚持公正处事，谦虚做人，努力做到刚正不阿，弘扬正气。 王勇说：“不管我们的管理者有多大权力，管多少人、管多大的事，都应该有容人之心、有与大家和睦相处之道，做成人之美、与人为善、宽厚善良、谦虚好学、从善如流的谦谦君子。 他上任后，下矿井，到工厂、去主业，看辅业，实地调研，了解龙矿发展的“软肋”在哪里？发展的方向在哪里？提高效益的源泉在哪里？他与管理者交流思想，与工人谈心，从总部机关到外部的山西投资建设的煤矿和外部电厂及改制厂点，他用了很短的时间，就把龙矿集团了解的一清二楚，在管理的过程中，他从大处着眼，小处着手，得到了职工的拥护。他提出，企业管理，倡导人人“效忠企业”，只有人人“效忠企业，”才能谈上为国家做贡献，才能回报社会，“效忠企业”才能把企业当成家，这样，管理才能做到细致、具体。 今天的龙矿人，过起了“精细化”的“紧日子”。因为市场在变，环境在变，唯一不变的、能够促进企业发展的源泉就是管理。 王勇担任龙矿集团总经理后，全国的煤炭市场急转之下，煤炭价格下降100元左右，同时，面对全球环境的金融危机，龙矿又存在规模小、煤种单一、煤质差的天生弱点，抵抗风险能力相对来讲，要比别人付出的更多。王勇认识到，“企业要实现精细化管理，人的作用不容回避。因为员工既是精细化管理的受益者，也是精细化管理的实施者，决定了只有真正的以人为本，才能保护职工的积极性，精细化管理才能落实到具体工作当中。 在总经理王勇的倡导下，龙矿集团先后出台了机关“无纸化”办公办法，明确除董事会重要决议外，其他一切会议通知、工作安排、领导讲话等，一律网发，减少了纸张浪费，提高了工作效率；龙矿集团还出台了招待标准规定、公务出差管理规定、书报刊订阅规定、办公用品领用规定、机关用水用电管理规定、财务经费管理规定，改制单位利益回报规定等新的管理办法，仅二三个多月时间，招待费同比下降了60%以上，公务出差费用下降了50%以上，办公用品管理出现了大幅度节约，水电费比过去节约了30%以上。 王勇靠管理，在金融危机的形势下，降低了龙矿管理成本。因为大家知道，省下的就是效益。为了打造服务型、廉洁型机关，集团公司还出台了公司领导、机关人员下基层公务活动，一律执行“十不准”。不准成席就餐，一律到职工食堂用工作餐，不允许安排酒类和饮料，不准在内部公务活动中摆放水果和香烟，不准下井照相等，这些看起来的小事，却让大家看到了一个务实的总经理的工作作风。小事看管理，小事看创新，虽然才几个月的时间，龙矿人切实感受到了王勇扎实、务实的管理风格和创新的管理理念。 “让人人都学会认识危机、应对危机、管理危机、经营危机。”这是王勇总经理引导人们转变观念的一个方面。针对龙矿个别改制单位利润回报少、占用集团公司资产、大量雇用社会用工，给集团公司的回报却很少、与持股比例不成正比的问题，王勇要求龙矿取消临时工，优化管理部门配备及人员组合，从管理的每一个细节降低管理成本；控制不必要的出差、不必要的研讨会和参观学习，降低办公费用，规定凡非生产性开支、没有效益的开支，一律不批，此举使管理费用大幅度下降。 大处着眼 小处着手 面对煤炭市场的变化，王勇提出，抓好管理，必须大处着眼、小处着手，从每一个细节抓起。针对当前的市场销售情况，王总组织职能部门认真测算产销平衡适度点，确保矿区应有的现金流量。提出，必须确保卖一吨（件）收回一吨（件）的钱，坚决杜绝赊销。对于长期用户、滚动结算的大客户，可以适度约定滚动周期和额度。实行销售回款与销售处工资总额挂钩制度。以10月末库存量不变为基数，从11月份开始，按日销量（以实际回款数为准）不低于15000吨为  基点进行月度50万吨考核，多卖按照总额工资比例予以奖励，完不成按降低同比例扣减工资总额。龙矿集团董事长、党委书记宋子安评价王勇：是一个想事、干事、干成事的人，他的到来，龙矿集团真正拉开了二次创业的序幕。事实上，龙矿的管理者，包括退休的老干部，也都感受到了王勇的管理是一流的管理，是有效益的管理。因为龙矿人在短短的几个月时间里，看到了体验到了在金融危机的形势王勇总经理的精细化管理给龙矿带来的新生机。 抓细节、抓过程、抓精细化的每一一方面，重在落实。这是王勇的工作主流。有一个社区，因为宽带和电话线路的问题，职工反映到社区，管理者没有马上解决，他毫不客气，通报批评加罚款；机关处室有三人早退，也在早会通报；天气还不算太冷，有的人在办公室用起了电炉子，他责令机关党委严查严管；有的办公室有“常明灯”、“长流水”现象，他现成机关党委按照精细化的要求严格管理；有一个单位工作现场脏乱，他当场提出批评。他对管理不到位的行为，坚决按照“丢面子、丢位置、丢票子”来处理。 发现问题重在解决问题，管理都必须世事洞明。针对龙矿五个社区存在的问题，王勇为了提升其管理水平，提出了在社区实行主任竞争上岗，目的在于解决管理上的“软肋”，以此提升服务质量和经济效益。 王勇针对矿区规模小、煤质差的问题，要求北皂煤矿研究压缩H2106面产量和降低油页岩采高，洼里矿要研究压缩2606面产量的具体措施，减少次煤；梁家矿的好煤率要在原计划基础上提高10%以上。 按照精细化管理的要求，王勇要求各矿、各厂（网）点都要测定盈亏平衡点，按照不低于10%的比例，压缩开支，降低成本。生产矿井必须前十个月平均成本基础上下压10%成本；热电企业要按照不低于10%的比例降低耗煤量、厂用电量集团公司各内部热电厂一律停止外购煤炭，全部购进使用内部煤；非煤厂点要按照10%的比例降低产成品成本；经费单位要按照10%的比例降低补贴额度。各矿井、生产单位能维修使用的坚决不新购，能自己加工的坚决不外委，能内部调剂的坚决不购置; 落实财务、资金、销售、采购、招标“五统一”。 王勇要求，各单位要切实加强资金管理，坚决落实以收定支、以收定资。“手中有钱，心中不慌”，危机中现金为王。应对危机，必须切实加强资金管理，加快资金回笼，有效控制财务资金风险，确保资金链安全。同时，出台了龙矿集团大额支出实行集体会审签批制度，目的就是通过有效益的管理增加效益，面对金融危机。 作为总经理、党委副书记的王勇认为，企业管理只有精细化，才能上台阶、上层次，才能度过金融危机。“一个好的企业，不应该是固态的，应该是液态的。无论市场是什么形状的，企业都可以像水流进杯子、流进茶壶一样，将它充满，对杯子和茶壶又没有任何伤害和改变。”按照管理学上的归类，王勇属于“太阳型、创新型”的领导者。 “看到差距，找出管理的“短板”，杜绝和减少“大而不强、快而不好、多而不优、粗而不精、有收无利”的问题。“这是王勇思考和要解决的问题之一。作为龙矿集团来讲，煤炭总量全省最少，又面临着资源、资金、发展后劲等因素的制约，我们必须充分分析公司的优势和劣势，围绕富美、和谐、独特、卓越，开发矿区全员智力，调动矿区全员的积极性，求精、求强、求硬，实现长远发展。 眼界宽阔 挑战市场 山高人为峰。王勇作为总经理，是一个眼界宽阔的人，也是一个敢于向市场挑战的人，更是一个不服输的人。他强调，面对由于国内外各种因素叠加影响而逆转的煤炭市场，煤炭销量锐减、库存上升，价格下跌、效益下滑，企业经营环境急转直下，给我们的生存发展带来了新的压力和挑战。 作为管理者，眼界有多宽，就能看的多远，就能在挑战中取胜。因此，他要求梁家煤矿要在产量上均衡协调，要突破建下采煤的瓶颈攻关，保证整体五年、十年较大阶段上的均衡协调；洼里煤矿在当前的情况下，要“以煤为主”，“保5看10”。做好“短3年、近5年、长10年”的接续规划，努力延长煤炭生产年限，实现“安全高效”；北皂煤矿海域开采必须尊重科学，矿井采场接续要不断延长，做到保证10年，力争15年，年产不能低于200万吨；机电设备制造中心真正做到由制造型企业向创造型企业思维的彻底转变，跳出龙矿看市场，才能做大、做强、做实、做精加工制造业，逐步发展成为全国加工制造龙头企业之一；通过调研，王勇要求矿区的四个热电公司，强化忧患意识，加强安全、节能、生态及环保等管理工作，抓好节能减排，促进生态环保。 安全是“天字号”的大事，也是王勇致力抓好的一项主要工作。王勇到基层单位调研，多次强调：“安全第一、生产第二”的理念不能忘。首先要确立“三零目标”：零事故、零伤害、零“三违”。零伤害就是连擦皮伤都要避免；零  事故就是要求各类事故都要杜绝；零“三违”包含了禁止违章指挥、违章作业、违反劳动纪律。说到底就是出安全煤、出效益煤，不要带血的煤。王勇总经理在多次会议上提出，要培育本质安全人，因为事故发生在一瞬间、一刹那、一个区域、一个岗位、一个人。世界有关专家经过调查发现，一百起事故当中，有97％是人的因素造成，只有2%左右是自然灾害造成的，只有百分之零点几是由完全不可抗拒力造成的。 王勇倡导全新的安全理念，他说，安全是一种文化，一年不出事故靠侥幸，两年不出事故靠制度，三年不出事故靠管理，三年以上不出事故靠文化。文化是什么，文化就是每个人都达到自主管理、自我约束，这也是最简单、最科学也是最高境界的管理――无为而治。王勇要求，公司09年的安全管理理念定位就是任何承包合同上不能出现“死亡”的字眼和问题，各矿明年考核的就是重伤事故和轻伤率，要与工资总额挂钩。目的是使每一个人都要关注安全质量，同时出现事故要与党政领导班子的考核挂钩。今后的安全管理要实行双轨制运行，安全考核是正常的循环机制，要按照人、机、物、环“四要素”，围绕“三零”目标，真正做到“预知、预报、预测、预警，分解危险；防治、控制、限制、遏制，消除危险”，从而确立本质安全的目标愿景。 “企业要在增加综合实力上和凝聚力上、向心力上下功夫，提高管理水平，是管理的根本之道”。 王勇认为：“因为天下难事必作于易，天下大事必作于细。解释过来就是“细节决定成败。”如何才能少出问题？关键就是抓好细节管理.这样就会把员工凝聚起来，就会无坚不摧，无往不胜。管理是企业永恒的主题，一个企业经营的好坏，有生机和活力，关键在于“内功”练的如何，即管理是否到位，管理创新就是不断以新的管理模式代替旧的管理模式，实现被管理系统诸要素的最佳组合，确保被管理系统始终处于可控的最佳状态，实现企业的最高效率和最佳效益。 王勇用激情管理企业，用创新实现自己的理想，用人格影响龙矿员工，激情、创新、魅力就是王勇企业家精神的核心体现。 王勇体会到，龙矿要成功、要度过危机，取决于上下同欲者胜，管理者不仅要有大海一样的胸襟，苍鹰一般的坚韧，更要有月亮般的温柔与细腻，心有多宽，路就有多长。作为总经理，他要求管理者要在其位、谋其政、司其职，敢于负责、敢于说不，对需要把关签字的事项，要严格审核，仔细弄清每笔支出为什么、干什么？能给企业带来什么？决不能只签字不把关，只签字不负责。此举使管理成本实现了最优化。 管理似金 理念如金 企业是舟，管理是水。水能载舟，亦能覆舟。王勇常说：“把一个企业做大，做强不容易，需要的是管理者持之以恒的努力和呕心沥血的经营；而做坏，则不费吹灰之力。”优秀企业的闪光点应当是成熟的管理，而成熟的管理则来自领导者的思想。在企业管理方面，王勇体会到了管理的魅力，体会到了管理是一篇永远做不好、也永远做不完的大文章。而抓好管理，全新的理念至关重要。 王勇强调，提升企业管理水平，要在创新力上下功夫，“只有想不到，没有办不到；只有萧条的企业，没有萧条的行业；只有疲软的企业，没有疲软的市场；只有落后的领导，没有落后的员工”。 当前，在全国煤炭企业价格下滑的情况下，王勇总经理用全新的经营管理理念引导龙矿人解放思想，因为解放思想，黄金万两；观念更新，遍地黄金。市场是平等的，看谁能抢占先机，而机遇只属于思想有准备的人。 王勇说，龙矿要进一步发展，要强化执行力与自主创造力，在组织落实上做到雷厉风行，务实高效。强化执行力就是要求下级对上级的指示指令做到坚决服从执行，落实工作不折不扣，求真务实，高效落实。允许执行指令、在雷厉风行中有失误，但不允许怕失误而不执行或久拖不决。对于决策中出现的失误由下达指令的上一级纠正处理。各级要努力做到既要正确地干事，又要干正确的事，要在正确干事的基础上发挥好各级的自主创新能力和自主创造能力，积极主动富有创造性的开展工作。 王勇担任龙矿集团总经理、党委副书记以来，一个重要的任务就是转变龙矿人的观念。王能力要求管理者，要强化市场意识与效益观念，在市场经济的大潮中做到抢抓机遇，主动适应。市场意识说到底就是两句话，第一句话，人人拥有市场，人人面对市场；第二句话，为谁服务向谁要钱，谁受益谁付钱。企业作为市场经济大潮中一个创造效益的载体，最终目的就是获取效益，按照科学发展观要求，就是在企业承担必要的应该承担的社会责任的前提下，追求效益最大化，而不能因为过于追求社会责任而不讲效益。必须主动自觉的按照市场经济规律的要求加强内部管理，优化经济运行，抢抓市场机遇，提高经济效益。 多年的管理经验，使王勇体会到：企业问题可以归结为人的问题，有什么样的人就有什么样的经营效果。 “上君尽人之能，中君尽人之力，下君尽己之能。”为了吸引人才并与之长期共事，就必须理解人才，在理解的基础上，用目标的统一性做共命运的纽带，创造出人才为本的管理制度。 要倡导“尽”，就是尽能、尽力、尽心、尽兴、尽瘁，是能力主体的发挥。是什么决定了这种发挥？不是人才以外的任何力量，只能是源于人才的自主性：他的价值观念，他的主体意志，他的人生目标。这决定了要尽人才之能、之力，就要寻找企业目标与人才目标的共同点、结合部、交叉处。这样，企业目标便成为人才认同的，值得为之持久努力的个人目标。因此，他在龙矿提出了全员竞争上岗，重用有本事的人、重用能干事的人，看人看主流，不求全责备，给优秀人才平台，让好马跑起来。 企业家不是一种职业，而是一种素质，这种素质就是有眼光、有胆量、有组织能力、有创新意识、有全新理念的人！王勇就是这样的人。王勇教育引导员工，人是一种资源，在货币、资产、人力这三个资本要素中，人力是至关重要的根本要素，只有最大限度地发掘人力资源，盘活资本要素中最活跃、最关键的要素，在全金融危机的形势下，再现龙矿辉煌才会成为可能。 历史的演进一如浪潮，总有新生的力量站到风口浪尖，擎起前进的大旗，构成了历史和人生完整的美感。这其中，最重要的是管理者尤其是主要管理者要有准备迎接的挑战，因为思想不敏锐的人、观念保守的人、没有创新意识的人、满足于自我的人、等 、靠、要的人、不思进取的人，是不可能完成龙矿二次创业发展目标的；有创新意识的人，就是发展的带头人。王勇就是这样的人！
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