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精细矿山 | |||
——皖北煤电集团百善矿精细化管理模式侧记 | |||
| 煤炭资讯网 | 2008-11-10 9:34:54 经验交流 | ||
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“今天清理了30吨底煤，全班多收入750元，大伙都很满意的。”——皖北煤电百善矿采煤二区许景坤队的工人们一上井,就看到了当班的生产效益、生产成本和全队以及每个矿工的收入。
此时,在这个矿的任何一台电脑前,也能实时查看到许景坤队产量及用料的情况,同时还可以全矿各生产产量进尺及成本信息。 “如果把精细化比做煤矿迎娶得新娘。她就有一双大眼镜，帮我们瞅安全隐患的蛛丝蚂迹；还有一副细心肠，让我们精打细算过日子；她有一把快剪刀，使我们生产流程更流畅。”这个矿党委书记郜业栋在谈到精细化管理给矿区带的新变化妙语如珠。这个矿通过全面推进精细化管理，逐步形成了独具特色的精细化管理模式,走出了一条安全、高效、快速、优质的科学发展之路。 安全精细 撑起“幸福天” 煤矿安全是“天字号”。百善矿在推进安全管理工作中，突破旧传统、粗放式的管理模式,通过培训提素、管理夯基和动态达标等三个“鼎足”，托起员工的“安全天”。 在精细理念指导下，这个矿找到传统员工培训的“短板”。在员工培训上，探索创新出模块化、差异化、换岗式等培训新模式。不断更新和完善硬件设施，装备了实验室，建立了高标准“一通三防”模拟实现室，实现了实战式培训。从提高员工实际安全技能入手，教培中心定期组织专职教师到生产现场参观学习和跟班锻炼，专门聘请了具有多年现场实践经验的专业技师和技术人员为兼职教师。 安全好不好，标准操作最重要。这个矿推行“手指口述”安全确认，制定覆盖全岗位的“手指口述”安全确认标准，即采用心想、眼看、手指、口述一系列集中联动，要求每名员工在工作过程的每一道程序都进行确认，每一个动作都进行规范。各单位为了强化记忆，按生产环节绘制“流程图”，编好“顺口溜”，张贴在会议室的醒目处，让员工按“图”说话，口手合一。掘进一区的黄师傅，指着自己手臂上的一道伤疤说：“过去工作光讲速度，不小心就被矸石‘咬一口’。现在推广‘手指口述’确认，这样的事肯定不会再发生了。” 煤炭企业精细化管理,是一项没有借鉴的工作——百善矿员工从导入精益思想着手,从无到有地进行机制创新、安全文化建塑和管理机制创新，集思广益,自己设计事故追查系统和信息正逆八步闭合管理，形成了自己的管理特色。班班对员工进行“四卡”考核，得分高或低，源于工作质量的好与坏。并坚持做到日清日结。从细节着手，预防了隐患滋长和“豆腐渣”工程的出现。 在运动中找“标准”，培养本质安全型员工。这个矿安全检查实现“动态化”，每周质量检查采取“突查式”。检查中，考核人员要“软硬”兼施。在用尺子量棚子标准的同时，还要对重点岗位、工序、环节施工的人员，进行“手指口述”考核。得分也融进工程质量里。这样，就培养了“标准人”，标准人才能出标准活，才会上标准岗，矿井自然实现本质安全。 “三管齐下”，撑起了矿井安全生产的“天”。截至11月10日，这个矿安全生产681天。这是员工最大的实惠和幸福。 精细考核 抱来“聚宝盆” 一只灯泡，一棵螺丝帽，一米铁丝。在这个矿不仅是有价格的，而且都是和员工的工资相挂钩的。 内部市场化在百善矿已经推行10年了，内部市场化发育的十分成熟。现在，这个矿的单位与单位间的工作往来，采区与后勤之间的关联服务，生产过程中的上下道工序间的工作关系等，都是“赤裸裸”的买卖关系。通过内容市场这个平台，促使每名员工都自觉地打起了“小算盘”。 现在每个人都掰着手指头算成本，谁超了扣谁的工资，谁省了就奖励谁。 精细化管理真正是“狼来了”，让管理从‘慢半拍’变成‘快半拍’。过去成本控制全矿是“一盘棋”，单位之间“不谈钱、不问价、不算账、不讲好歹”，大伙称之为“哥们市场”。如今，矿内部有结算体系、内部价格体系和内部监督考核体系构建的“大市场”。一个单位为另一个单位服务，不再是无偿的了，而是以工时算收益，全面提高工效。 文章开头所写的许景坤这个采煤班,通过挖底煤，全班从矿上可以多收入150分，折成钱就多收入750元，一个月下来，就是22000多元，人均增收300多元。由此可见，员工收入高，源于为企业创造了价值，企业和员工实现了“共赢”。 成本降下来，员工收入提上去，员工自觉参与管理、节支降耗，成本管理走上了良性循环。 这个矿的掘进一区粗放实行内部市场化后,“糊涂账”变成了“明白账”。今天三季度，这个区管理精细到位，节约降耗显著，被嘉奖29900元，人均100多元。 “内部市场化像一个无形的杠杆,让员工从‘让我干’向‘我要干’的自觉转变。”百善矿经管部的朱良同志介绍,全矿建立运行了三级市场机制,员工成为市场化的最大受益者。 精细效率 企业发展跑上“高速路” 企业竞争,效率致胜。面对资源枯竭，效率如何更高呢？百善矿瞄准流程增值的理念,对系统见的组织和人员进行优化。 煤矿机构臃肿、职责不清,导致了部门壁垒、沟通困难和效率低下。企业发展自然步履蹒跚。2007年开始,百善矿对组织内部进行优化,科级机构由34个精简到27个，中层管理人员由135人精简到111人，管技人员总数精简到238人，科级干部减少39人。矿把水养队由运输区整编制划到机电科,通过优化组合减少人员8人，工率提高30%。 这个矿按照精细化理念,压缩区队管理层次,由过去的四级变为现在的三级管理，把减下的人员充实到一线。通过组织的优化和人员的重新组合，这个矿实现工效、利润的“双提高”和成本的下降。与之相对应的，今年员工的收入同比增加了20%。 百善矿自从“迎娶”了精细化这位“巧姑娘”进门之后，干部员工变得干劲十足，安全、效益、成本等方面，都取得了立竿见影的成效。
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