提升企业执行力水平的思考 |
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| 煤炭资讯网 | 2007-9-27 13:14:17局矿快报 | ||||
一、提高各级组织控制力 (一)控制的要素。 内部控制是由控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监控等五相互联系的要素构成。 控制环境是一个组织的控制氛围，它塑造企业文化，影响员工的控制意识，提供纪律与架构，它是所有内部控制组成要素的基础；一个企业的控制环境是通过已形成的道德标准及行为准则以及管理层“高层建筑的态度”来体现。风险评估是对企业经营风险的确认和分析，企业运营的内外部因素往往给企业带来风险；企业风险有着层次的不同，其内外部影响的程度也不同；评估风险的影响程度取决发生的可能性和频繁性，它是风险管理的前提，也是内部控制设置的基础。控制活动是确保管理层指令得以执行、风险得以控制的政策和程序，控制活动包括复核、授权、验证、核准及职务分离等。信息和沟通是企业与相关方面传递和反馈住处的必要条件企业在业务发展中必须了解和获取各种适宜的信息，并使之在不同层和范围得以传递，让员工了解责任，管理层能够作出决策。监督是一种随着时间的流动来评估制度执行情况的过程，包括例行的管理和监督活动，以及其它员工为履行职务扬采取的行动。 (二)建立职能组织中心。 组织构架决定着执行流程再造方式及企业价值取向的共同遵循。大集团公司从内部职能上分析，分为战略发展决策中心；二级公司为利润中心；生产单位、生产车间为成本控制中心。按控制力划分，也可分为战略发展中心，资产经营中心，财务管理中心，投资决策中心，技术管理中心，人才培训中心，安全生产中心，成本利润中心。总之，决策和战略成为大集团公司企业运作并贯串于发展始终，引导着企业文化的形成，且反过来影响企业的发展与兴衰，因此公司发展战略必须得到全体员工的拥护、被全体员工所信仰所追求。有了共同的理念和共同追求，事业就会事半功倍。建立和完善公司法人治理结构，特别是董事会制度，包括设立专委会和外部董事，董事会下设若干专业委员会，可设决策执行委员会、财务委员会 、审计委员会、投资委员会等负责各方面的执行执法监控工作。 (三)建立竞争机制。 实施对外竞争确立企业的发展战略，实施对内竞争确保企业的长盛不衰，通过竞争营造企业整体向上的开拓进取氛围，以调动全体员工的积极性、创造性，形成战斗力。 企业的存在和发展都离不开危机意识所贯穿企业活动始终的中心主线，离不开企业关于竞争机制的设计。企业内部的竞争机制，以建立内部市场经营机制为基础，以成本倒算为手段，以绩效分配为途径，以提高企业经济效益为宗旨，以适应市场经济经济为最终目的。通过内部竞争水平的提高，降低企业生产成本，提高企业产品的科技含量、研发核心技术，增强企业在市场经济中的核心能力。 企业的发展在于参与竞争，策划内部竞争机制，并讲求内部竞争各方的实力均衡，这样才能推进竞争的有序运作，防止内部的不公平和无序竞争。同时，要重视竞争的策略性和原则性，坚持平和、张弛的策略，坚持依靠原则、适度原则、有序原则。另外，要建立竞争的有效途径，坚持岗位练兵，提高员工素质，增强参与竞争的能力；适时开展创水平活动，把竞争能力提高到一个阶段水平，推动竞争成果的实现；开展社会主义劳动竞赛，巩固竞争成果。 二、构建和谐的支持力。 (一)整合和开发资源。 控制力与支持力涉及企业经营管理方方面面，贯穿于计划、执行和监控等全过程，在企业发展战略中有机统一，彼此不可分离、关联互动、目标一致。 支持力是公司运用所独具的有形、无形资源，给予各二级公司以扶持及支援，形成集团整体合力和比较优势，实现规模经济、规模效益。公司对各二级单位既要做到战略决策、经营决策、投资决策的公平，又要做到实际公平、公正、公开。采取多种多样的方式在员工之间进行沟通交流，让员工了解责任，使管理层能够正确决策，从而形成有效的支持力。 (二) 建立有效的激励与约束机制。 在组织结构上要做到管理者被管理、约束者被约束；在实际事务的运作方面，如人才问题，既要感情留人、事业留人、更需待遇留人，又如，权利与责任、岗位薪金与考核、机遇与风险、成本与收入等制衡关系；在具体操作上，建立和完善经营者激励与约束机制，建立绩效评价为主的考核机制，建立经营者风险机制、安全行政责任追究机制、行政不作为处理机制等。企业文化建设，凝聚全体员工队伍、凝聚精神、开发员工潜质能力。企业内部控制一切都要由全体员工去执行，以求“总体最优化过程”。有了严密的企业控制制度、而无相当素质和品行的员工队伍去执行，内部控制仍然会落空，因此企业员工的文化素质和道德修养是企业行为控有效的重要内涵。另外.还要大力倡导企业对员工的诚信,员工对企业的忠诚,二者是互动的关系. (三) 规章制度的凝聚力。 凝聚力是企业执行力的基础，凝聚力核心是以人为本，树立人才是第一资源的思想。一方面实施素质模型建设，在特定的工作情景之中对员工的潜力进行有效的评价，建立职位说明书、职位评价、考核体系、薪酬分配、员工生涯设计等为主体的人力资源管理运行机制，驱动个体取得卓越工作绩效，打造人与事有效互动的平台。一方面科学分配制度，薪酬不再是福利而是企业的效力，是劳资双方和谐的关键和桥梁纽带，需确实提高薪酬的科学性、合理性，使员工对分配有公平感和满意度，促进员工个体行为的自我约束，自我发展。 三、执行力文化范畴 执行力是企业长期生产经营实践中以特定的方式、沿着特定的发展轨道逐步积累起来的，它来自企业组织内的集体学习，来自于组织成员间价值观和经验规范的传递和交流，将组织内的技术、生产管理技能合并使用，使企业各项业务迅速适应快速的市场变化。同时，用足市场经济规律，追求企业效益最大化、劳动价值最大化、经营者收益最大化，抓住发展机遇、创造盈利环境，保障在市场经济中有所作为是执行的灵魂。执行力要求员工与企业的价值取向趋于一致，遵循企业的价值取舍，融入企业的价值文化之中，共同关注的内部能力、资源、知识的积累。执行力文化不是单独存在的，而是蕴藏在企业文化之中。 (一)组织文化。 一个企业的管理制度，包括企业的约束机制、激励机制、组织机构及外部机制；企业的领导体制、人际关系、以及为开展生产经营活动所制定的各种规章制度，它要求有一个高度运转的组织结构和一套被全体员工自觉遵守的规章制度。企业团队也好、企业家也好，这些都是企业组织结构和企业制度的产物。优秀的团队是企业的核心竞争力，建立社会化、知识化的董事会，把组织结构的着力点放在控制权上，突破目前建立现代企业制度建设重点放在所有权改革上所造成的困难和僵局，造就知识型组织结构，能够更好的做到对公司的监督，做到信息对称，同顾客保持沟通和联系。 (二)价值文化。 价值文化就是要求做到企业第一、用户第一、服务第一、商德第一、人才第一、诚信第一，要做到“为难自己也决不为难顾客”；要建立一流的队伍，培育一流的作风，掌握一流的技术，推行一流的管理，生产一流的产品，创造一流的效益；企业要崇尚和牢固科技兴企的使命感，发展第一的分配观，超越自我的竞争观。企业的价值链包括竞争对手、顾客、供应商、潜在新对手、替代品因素。总之，知识经济、高新技术是企业发展的保障和追求的方向。 (三)速度文化。 现代企业，不仅是大吃小，更多地是快吃慢；在企业发展过程中生产规模和生产成本固然重要，但是创造性成为更加宝贵的财富和资源，而创新求变固然需要资金、科技、人才的支撑，但是更需要一种危机意识的激励、超前意识的引导。张瑞敏说：“开拓新领域、开发新项目时，如果有50﹪的把握上马，有利可图；如果有80﹪的把握才上马，最多只能是获得平均利润；如果等到有100﹪的把握才上马，一上马就处于亏损状态。” (四)创新文化。 企业的生命在于创新，创新实际创造一种资源。企业是创新的主体，创新是知识的来源，知识是企业未来的本质和方向。因此要创造学习、积累、再生、集合、共享、开发、利用的环境。为此要树立创新的思维、营造创新的环境，重用创新的人才，拥护创新的举动。有一种创新的理念很实在——创新是一种破坏，破坏性越大创新价值越高，破坏的是陈规而不是规律，在破坏过程中更有力地揭示规律。
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