自2004年来，重庆煤炭集团逢春煤矿不断探索和实践目标绩效管理方案，形成了适合煤矿的管理模式，在改革中始终坚持以企业经营战略目标确定任务，以任务划分职能和责任，以职能和责任确定岗位，以岗位制定绩效考核指标，以绩效考核决定收入，使每一位员工都直面内部化市场效益获取报酬的原则。

一、科学确立实施原则

(一)紧贴战略原则。

确定战略目标和年度工作目标是绩效管理的前提和基础，包括生产目标、经济目标、效益目标等。逢春煤矿确立了构架利润中心，成本控制中心的经营格局，建立规范的现代企业制度运行机制，原煤生产能力由30万吨增加到105万吨中长期战略目标；确立原煤产量30万吨，员工收入增长8 ％的年度工作目标。

(二)系统思维原则。

绩效管理是一种政策性工具，它客观上要求具有严谨的战略性，事物的普遍性，运作的系统性。因此，绩效管理的构架与企业战略体系关联，与企业文化关联，与企业治理结构关联，与企业组织结构关联，与企业分配制度关联，与人力资源关联，与全面预算管理关联。

(三)主线贯穿原则。

一条主线是以凝聚力为基础，培育员工的大局观念，提高企业亲和力、团队力、战斗力，提高员工工作的积极性、主动性。另一条主线是以学习力为基础，培育良好的组织力、执行力，提高全员化的创造能力，提高劳动效率。也就是“从个体到整体都要工作提高效率和效益”。

(四)具体操作原则。

“终极责任落实到人，不能由组织承担无限责任”的责任原则，“所有考核指标量化”的量化原则，“人人都有组织绩效考评指标”的团队原则，“同工种同岗位，同指标同力度”的公平原则，“岗位定收入，不搞平均分配”的因果原则，“成本倒算、效益优先”的原则。

二、综合配套治理环境

(一)人力资源管理。

开展“十佳科技人才”、“星级人才”评选活动，突出待遇留人，辅之以事业留人、感情留人手段，留住了人才。建立以专业技术人员为主体的科研队伍，以基层科队为单元的QC 小组队伍，以岗位为载体的职工合理化建议队伍，构筑立体的、全面的学习型组织。重组劳动力资源，成立采煤633队、掘进633队、掘进634队，采掘生产人员达到500多人，占到矿井员工总数的57 ％，矿井生产组织格局得到优化，为规模生产奠定基础。实施合同化管理，采取优越政策，不惜投入培训新员工（每名新员工初期培训投入2400多元/人），使之成为企业长远发展的生力军。

(二)导入价值文化。

一是营造二次创业文化。大力宣传公司“再造一个新松藻”的战略和企业为之进行的战略实践，使员工看到企业发展空间，逐步树立起争创一流、团队协作顾全大局、效益第一、不断创新的观念；成本意识、团队意识、市场意识、竞争意识、追求卓越意识普遍增强，并坚忍不拔地贯彻执行实施。二是营造终身学习文化。推行学习绩效制度。合理化建议取得成绩的；小改小革、QC活动有成绩的；在岗位练兵中获得好成绩的；有科研成果的；有论文作品的；自学成才的；有发明创造成果的；宣传报道等给予分的绩效考评加分。鼓励学有成效，自学考试单科合格者，报销差旅费，大专、本科毕业给予2000-4000元奖励。员工初步树立“工作的核心是学习，学习是劳动新形式”的理念。

(三)改造内部流程。

一是调整组织机构。有效推行绩效战略目标管理，必须充分发挥和发展组织职能。今年进行了两次组织机构调整。年初将机关13个科室合并为八部一室。二是改造生产流程。推行流程再造以组织结构流程与组织行为为平台，坚持以人为本，致力于协调科队班组之间、人与人之间合理分工与协作，使企业呈现出扁平化的组织结构；实施生产目标管理，确保组织执行效果；缩短生产目标考核周期，对原煤生产、掘进任务、作业计划实施每周清理和考核；基层实行“日清日核”管理和考核。三是成本控制系统。为有效地加强成本管理，减少管理层级，矿直接对基层各队的成本进行管理、直接实施考核。四是改造管理流程。探索基层队管理模式，在采掘队推行“工长制”，队管理人员只设队长、书记、技术员3人，在采掘生产班组设1名工长，以充实一线劳动力，以提高现场安全管理、生产组织水平。

三、全面进行薪酬设计

(一)全额计件工资。

在采掘一线和钻探班实行计件工资制。在二线及地面综合单价承包单位，单位收入实行综合单价结算；员工实行岗位绩效考核，按各岗位工资系数，测定岗位工资、生产性津贴、“年功”工资，纳入承包单价，月度计发工资时按个人出勤得分实行“以分计资”。二线和地面单位必须对每一个相对固定的工作岗位制定与岗位工资相应的岗位职责，凡是“有量可计”的班组实行计件单价与消耗指标相结合的考核方式，其它班组实行按工作量“以分计资”和消耗指标相结合的考核方式。

(二)岗位绩效工资。

在机关、地面、井下二线员工、91个岗位实行岗位工资制，岗位系数值从0.85-2.6不同，制定了岗位绩效考核指标2840条。岗位绩效考评指标包括组织绩效指标、部门绩效指标、个人绩效指标。根据职责的不同，个人在三个指标上所占权重比例不同。组织绩效指标是主要包括全矿的经济、安全、生产、战略目标等指标，各部门负责人权重30 ％，部门主管、基层队队长书记20 ％，一般员工10 ％；部门绩效指标是指各部室负责的经济、安全、生产、战略目标等指标和部门责任范围内的其它指标，各部门负责人权重70 ％，主管50 ％，一般员工30 ％，队长书记60 ％；个人绩效指标是指本岗位职范围内的考核指标，除各部门负责人外的每一个员工者必须考核，部门主管权重50 ％，一般员工60 ％，队长20 ％。

(三)绩效期金工资。

以岗位工资绩效考核为基础，对全矿783员工执行个人绩效工资，绩效期金系数值总和为1236.65；对79名管理人员执行期金工资；期金系数值总和为181.55。绩效工资、期金工资以企业效益确定发放基数，按各自的考核所得系数发放。绩效工资按季度发放，根据本季度的经营、产量、进尺完成情况确定发放基金，非承包单位员工依据每个员工的绩效考核得分获取绩效工资；综合单价承包单位员工的绩效工资考评指标就是本队队长书记的月度工资考评指标，季度平均得分为季度绩效工资兑现比例。

总之，逢春煤矿在实施目标绩效管理过程中，坚持“系统规划，关联运作”，通过管理流程再造，增强了对终极目标责任的控制力，通过组织结构的再造，增强了目标管理的执行力，通过企业文化建设，增强了战略绩效的渗透力，并取得成效。促进了人力资源的管理，员工的价值取舍逐步融入公司二次创业战略，员工学习氛围初步形成，企业初步建立起企业“做大”基础。