重庆市綦江县渝阳煤矿党委办公室

近段时间以来，笔者通过对重庆綦江渝阳煤矿238个基层班组或车间调查，发现32％以上的班组长或车间主任对自己职位晋升空间越来越小的现状感到非常的焦虑。其中，掘进三队一位名叫何平的班长，对自己年轻时牺牲掉陪爱人、放弃对孩子学习辅导而苦打苦拼换来、却又近十年一成不变的班长职位明显感到不值。心里不舒服，嘴上又不好明说，何班长工作上已没有了往日的激情，对一些挑战性的工作，潜意识的产生了退却心理，面对同事的进取精神有了一种看不惯的感觉，动辄就抱怨组织给的机会太少，指责同事抢风头。

在管理界，这种员工个人职位晋升机会随着时空发展而越来越小，甚至消失殆尽的现象，被称为升职“高原反应”现象。

在当今这种从工厂（矿）制朝公司制管理过渡模式下的企业组织机构设置中，组织层级呈显一种扁平化趋势，特别是从班组、车间、区队、部室到组织的高层，越往高处，层级数越小，职位和岗位也越少。这正同大自然规律一样，越往高原上走，氧气也就越稀薄，“高原反应”的出现也就在了情理之中。

升职“高原反应”现象的存在，企业和员工皆心知肚明，但大家都不好拿上桌面明说，因有其羞羞答答的隐藏性，它的负面影响不可低估，轻则影响班组长或一个优秀员工的身心健康，重则影响一个团队、乃至一个组织的工作绩效。

那么如何应对升职“高原反应”呢？

笔者以为，班组长（或优秀员工）首先要树立条条道路通北京的思想，不要存在非要乘飞机才荣光的狭隘意识，其实坐火车、赶汽车也有许多好处，也能领略许多风景。当我们身处升职“高原”时期时，可以适当把一些精力转移到家庭生活上去，像何班长这种年轻时欠了家庭情感帐的人，这个时候正是“还债”的大好时机。再有，身处升职“高原”时期，也正是弥补个人其他知识缺陷，巩固提高自身技能水平的大好时光，为什么非要一心谋求职位的晋升呢？

当然，应对升职“高原反应”，除了班组长（或优秀员工）要有一个平和的心态之外，还需要企业组织采取积极措施：

一是优化层级设置，增设新的层级分支，以便提供更多的职位和岗位，让班组长（或优秀员工）对他们的发展前景满怀希望。比如，重煤集团一些子分公司，在一些岗位和职位设置上，除了设置常规的正职、副职外，还增设了主管、首席技师、首席技工类似的岗位职数，以此激励更多的优秀人才去努力奋斗获取自身价值的最大化。

二是优化员工的物质回报，破除级别薪酬观念，推行同岗绩效薪酬。对同一岗位按绩效效果的不同设置高、中、低三档绩效薪酬，让低职位的高档工资标准与高职位的低档工资标准相接近，通过绩效分配传递这样一个信息：博士里有庸才，工人里有人才。让员工自觉专注于自身能力的提高和个人业绩的优化，从而获得优厚的物质回报。

三是推行师带徒制。近年来，重庆松藻煤电公司安排了大量经验丰富的资深员工或班组长与新员工和大中专学生签订师徒合同，让他们在师带徒过程中取长补短、相互学习、实现知识和经验的共享与传递。这种方式，在实现企业人才培养与储备的同时，又让资深班组长或优秀员工体验到了被人尊重和被企业看重的感受，激发了他们的职业价值感和个人成就感。

四是换岗交流消除职业厌倦感。一个晋升无望的班组长或优秀员工，长期在某一职位或某一岗位上待久了，就变得工作无冲劲了。但是，如果把他们调整到一个全新的岗位或职位上去，在新鲜感、责任感的驱动下，他们会自我加压，努力适应新环境，应对新挑战，发展新技能，自然就降低和释放了升职“高原反应”带来的负面影响。