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对煤矿企业多元化经营的几点思索 | |||||
| 煤炭资讯网 | 2007-8-14 22:09:04 局矿快报 | ||||
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煤炭企业要大力实施多元化经营不仅是自身的需要，也是客观条件的使然。主观方面来说，寻找有发展潜力、利润高、市场前景好、社会效益、企业效益显著的项目和产品，是每一个经营管理者、每一个经营实体的必然追求。客观来说，由于煤炭企业受自身条件的制约，寻求多元化经营之道也有其客观必然。 煤炭行业属资源消耗类企业，其发展前景很大程度上要受到煤炭资源储量多寡、开采条件优劣、煤质状况、开采成本等外在条件的制约。随着市场竞争的日趋激烈，企业规模的不断扩大，多元化经营日益成为现代企业的一种发展趋势。煤炭行业更是如此。煤炭资源具有不可再生性、可耗竭性，煤矿作为典型的资源开采型企业其可持续发展面临着严峻的考验。每一个矿区都会经历一个建设、兴盛、衰竭、报废的过程，特别是煤矿在长期的计划经济体制的束缚下，只注重煤炭生产，产品结构单一，仅仅依靠煤炭资源而生存，自我积累、自我发展的能力非常差。为了实现可持续发展，有的煤矿采取了开发新矿井、开拓新采区，实行纵深发展的策略。但是一个新的矿井或者新的采区从开拓到投产不仅投资大、周期长，而且还存在环境恶劣，开采困难，安全问题多，销售前景不明等现象。因此，在社会主义市场经济体制下，煤矿要实现可持续发展，绝不能再走传统的单纯依赖煤炭粗放型生产的发展模式，必须向现代工业企业可持续发展的方向转变。只有积极调整产品结构，大力发展非煤产业，实施多元化经营战略，培育煤矿新的经济增长点，尽快形成新的接续产业，两条腿走路才能获得长期发展的市场优势。实现产业的顺利接替和企业的可持续发展，才能实现经济、资源的可持续发展，最终实现社会、环境全面协调的可持续发展。 重庆煤炭集团天府矿业公司根据企业自身实际提出：依靠科技兴企，全面推进综合机械化开采，促进高产高效；加快技改扩能，增强发展后劲；推进新井建设，奠定发展基础；扩大战略合作，巩固市场布局；加快循环经济建设，创造新的利润增长点的发展目标，把多种经营的着力点放在立足煤炭主业，发展瓦斯综合利用、煤炭洗选、煤矸石发电等方面，不断延伸煤炭产业链，进军与之相关产业，尽快形成新的接续产业，实现产业的顺利接替和企业的可持续发展，不失为一个稳中求进的好办法。 因为企业多元化经营的目的是：发展多种业务分散风险,建立内部市场，减少市场不确定性；充分利用闲置资源,获得范围经济； 原有市场饱和,寻求新的利润增长点； 降低交易成本、谋求规模效益。要实现这些目的就必须具备：主业在同行中已有一定的优势,拥有稳固的产业地位；准备进入的行业前景光明,自身的竞争优势明显； 进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；新行业与主业有一定的关联等多元化经营的条件。如果进入的行业选择有盲目跟风现象，重复建设导致过度竞争； 主业与新行业之间的相关性小,行业跨度大,战线拉的过长,缺乏战略协同效应； 进入条件与时机不成熟；多元化经营速度过快,都会导致企业多元化经营失败。 据有关资料载石家庄电视机厂1988年产值上升 到2亿多元。该厂领导急于实施多元化，当年兴建空调器厂、覆铜板厂、兴华配件厂，海南 变压器厂等，以求“东方不亮西方亮”。结果却事与愿违，在1995年宣布破产。与此形成鲜明对比的是，四川长虹的谨慎扩张战略——即倪润峰的“独生子政策”。指挥着长虹十多年 来咬住彩电不放松，全力以赴上规模，在1996年长虹多年稳居同行业第一的基础上，才开始 谨慎涉足空调、VCD等相关领域，使企业成功扩张，2002年销售额达106个亿，在中国电子信息行业排名第12。从以上例子可以看出，石家庄电视机厂失败的主要原因是企业在错误的时机采用了多元化战略。 在彩电生产规模并不大，应继续上规模时，将有限的资金分散投到几个下属企业，导致迫切需要投入的主业由于资源被抽走而无法支撑高速成长的需要和应付蜂拥而至的竞争对手，新领域的运作又无法与主业融合，企业由此陷入困境而难以自拔，这种过于分散的投资行为， 就象到处撒胡椒面，使拳头变手掌，战线过长，结果造成东方不亮，西方也没有亮。而长虹公司考虑到企业羽毛未丰难抗风浪这一现状，理智选择了“独生子政策”，坚持先育大树后 育林，最终获得成功。与此相似的教训还有巨人集团1995年由电脑转向保健品和房地产领域 所导致的失败，五粮液集团投资药厂、酒精生产线、塑胶的失败，石家庄造纸厂、中国 轻骑集团、四通公司、沙市日化、韩国起亚集团、现代集团、瑞士汽巴—嘉基制药公司在多元化战略上曾经历的失败…数不胜数。 因此煤炭企业要实现多元化经营就必须在坚持搞好主业，突出主业，延伸主业的基础上循序渐进地开展多元化经营。只有主业搞好了，多元化经营才具备坚实的基础，若主业不突出，核心竞争力缺失 ，多元化经营也难以搞好，而且还可能拖累主业，出现左右兼不顾的现象。试想，在我们自 己习惯的领域尚不能很好经营，又怎敢轻易涉足新的领域并希望成功呢? 多元化经营要立足于资源，要把握规模，切忌贪大求全，超负荷运行 ，煤炭企业在一定时期所拥有的资源是有限的，拥有充足的资源是企业多元化的前 提条件；煤炭企业一般应首先在小范围、在与主业相关联领域进行多元化的尝试，在牢固占领市场，积累大量资金，取得丰富经验之后，再谋求更大发展。否则过于好高鹜远，贪大求全，贪大求多 ，势必大大地分散企业已有实力，出现各种意想不到的新问题。特别是对非关联的多元化投 资，由于新老业务间没有类似的核心技术，没有可相互支持的业务能力，没有任何共享资源 ，使投资具有超高风险性，因此企业决策时要慎之又慎。 同时，煤炭企业开展多元化经营要处理好几个关系。首先，要处理好多元化经营与煤炭生产的关系，把多元化经营与煤炭生产放到同等重要的地位，实现资源共享和优势互补。其次，要处理好政府扶持与企业自主发展的关系。煤炭企业开展多元化经营，政府从政策和资金上予以扶持固然很重要，但企业不能形成“等、靠、要’，的思想，要以经济效益为中心，形成“自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展，选择适应市场需求的多元化经营项目。再就是要处理好安置与效益的关系。长期以来，煤炭企业一些短平快的多元化经营项目在安置富余人员方面发挥了重要作用，但长远来看，粗放型的增长方式不利于企业长远发展，不利于煤炭企业走向外部市场参与竞争。因此，实行多元化经营要注重长期利益，要注重建立可持续发展的竞争优势。
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