目标绩效管理是现代企业先进的管理体系，也是企业人力资源6管理的重要组成部分，为不企业所推崇，在提升员工素质、培育人才、提高工作效率方面也发挥了积极有效的作用。但是，目标绩效管理上还存在的一些不足，需要加以改革和完善。

一、目标绩效管理存在的问题

(一)管理过程成为薄弱环节。无论管理者还是员工，不少人认为绩效管理就是绩效考评，忽视管理过程。绩效管理是一个完整的系统过程，它侧重于信息的沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，并伴随着管理活动的全过程。

(二)管理体系链结不够精制。一方面，为了考核而考核，仅仅根据自己的工作职责确定绩效目标。另一方面，绩效指标体系设计不科学，不符合企业实际，存共有的权重指标不尽合理,存在“一刀切”问题，也存在“事不关己”的指标只罚不奖指标。再一方面，在绩效考核实施过程中，考核不够逗硬，“好好先生”不少。四是，由于工作目标、绩效目标的随意性，考核难以兑现。　　

(三)绩效知识培训力度不够。对管理者和员工未进行必要和充分的培训，双方对绩效管理的目的、意义、绩效考评方法、考评标准，操作程序，目标绩效流程等缺乏正确理解。

(四)考核信息反馈沟通不力。缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考核达不到改进绩效管理的目的，削弱绩效考核对员工指导教育作用。

(五)考核成果使用效率较低。绩效考核结果并没有得到有效应用，导致绩效管理缺乏严肃性、连续性，绩效考核功能利用效率低，劳而无功。薪酬、职位的调整常置考绩于不顾，本身就不绩。

(六)激励机制有待改进完善。一方面，在确定薪酬水平和结构之前，论证和分析进行得不彻底、匆忙实施目标绩管理制度，没能科学确定岗位的真正价值，此后几年改进力度不大，当在评价员工对企业贡献时，没有科学公平的依据，产生不公平的现象。另一方面，薪酬体系与绩效管理体系脱钩，员工的努力得不到应有的回报，“同工同酬”在目标绩效管理中是一大弊病。

(七)企业文化底蕴不够深厚。企业文化建设水平还比较低，企业文化缺乏个性，形式主义、照抄照搬情况突出。企业文化建设或流于形式，或急于求成，或为短期行为，企业文化底蕴火候不够，还存在不良的企业文化现状，如缺乏共同的价值观和经营理念的指导，裙带关系等，“人治”倾向在管理中尚未得到根除。

二、目标绩效管理深化的方向

(一)绩效管理的再认识。一方面绩效管理，就是通过对员工工作业绩、技能、行为、态度是考核，来不断改进提高，从而到实现组织目标的过程。绩效管理不仅是人力资源管理的核心和现代企业管理的难点，而且已成为提高企业整体绩效和效能的一条重要途径。另一方面加强绩效管理的系统认识。绩效管理是一个严密的、开放的循环系统，其核心是绩效考核，其目的是不断使员工改进和提高，以期达到企业绩效的整体改善。在建立绩效管理体系的时候，必须得明确体现出不断改进和提高这个核心思想。再一方面对绩效指标的认识。绩效指标的制定以企业战略为出必点，与组织结构相适应，全面反映工作的关键环节，并在部门和岗位可以控制的范围内。绩效指标体系由三类型构成：一是特性指标，主要包括对企业的忠诚度、可靠性、组织能力。二是行为性指标，着重员工如何执行工作，包括创新、创造、积极主动和团队合作。三是成果性指标，着重的是团队和员工完成的工作，包括工作时间、任务完成量、任务质量、任务价值等，

(二)科学确立实施原则。一是紧贴战略原则，确定战略目标和年度工作目标是绩效管理的前提和基础，包括生产目标、经济目标、效益目标等。二是系统思维原则，绩效管理的构架与企业战略体系、企业文化、企业治理结构、企业组织结构、企业分配制度、人力资源、全面预算管理关联。三是主线贯穿原则，一条主线是以凝聚力为基础，培育员工的大局观念，提高企业亲和力、团队力、战斗力，提高员工工作的积极性、主动性。另一条主线是以学习力为基础，培育良好的组织力、执行力，提高全员化的创造能力，提高劳动效率。

(三)切实重视考核效应。一是权重设计，突出事关公司发展的要素，包括安全高效发展与瓦斯治理战略，科技进步和现代化建设，生产持续健康规模发展与新井建设和技改扩能，利润最大化到成本控制以提高经济运行质量，人才队伍建设和人力资源管理，精神文明与企业文化建设等，并据此设计部门目标绩效和员工绩效考核指标。二是，严格考核程序。矿考核各部门，部门考核员工和所属各基层队，基层队考核到每一个员工。三是，考核策略。考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标，重视“二八”原理，抓住20 ％的关键指标严格考核和监控。四是，健全工作记录制度。记录就是数据，是绩效考核的基础。记录的健全、完整、真实，可以保证绩效管理中绩效考核的真实、公平、有效、可信。五是，绩效考核周期确定。考核周期过长，不利于信息的及时反馈，延误改进和提高时间。六是，绩效考核的成果应用，在职务升降、工资增减、评选、培训中发挥作用。

(四)重视考核重视沟通。绩效管理的核心思想就是通过员工行为、态度、技能的改进和提高达到组织绩效的提高。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。考核者与被考核者不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。在执行过程中随时保持沟通和反馈，使绩效考核过程成为增强共识、凝聚人心的过程。而员工行为、态度、技能的改进和提高有赖于绩效考核结果的及时沟通和反馈，让员工或部门知道在前段工作中，那些做的还不够好，还有待改进。让员工明白自己的长处和短处，充分发挥绩效管理的激励作用。

(五)加强企业文化建设。企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。企业文化核心对包括绩效管理在内的全部管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。企业文化也要通过企业的种种管理措施，包括绩效管理体系、分配体系等来发挥功能。一是营造二次创业文化。大力宣传公司“再造一个新松藻”的战略和企业为之进行的战略实践，使员工看到企业发展空间，逐步树立起争创一流、团队协作顾全大局、效益第一、不断创新的观念；成本意识、团队意识、市场意识、竞争意识、追求卓越意识普遍增强，并坚忍不拔地贯彻执行实施。二是营造终身学习文化，推行学习绩效制度。三是打造执行力文化，在执行的时间速度、空间广度、任务数量和质量方面融入目标绩效管理当中。

(六)完善内部治理环境。任何事物都不是孤立存在的，孤立的事物上不会长久的。战略绩效管理从财务视角、内部流程视角以及学习与成长来衡量，基本囊括了企业在发展的过程所需具备的关键因素，构建企业的价值创造体系。内部各级组织结构清晰，管理流程和业务流程合理，职位权责明确，才能建立一套有效的绩效管理体系。治理结构和组织结构合理、员工有明确的职责，影响各级指标设定和分解的合理性以及难易程度，影响绩效管理制度的执行力度，是保障绩效管理体系的成功和持久运作的基础。

(七)加强绩效管理培训。绩效管理实施的每一个步骤，都需要职能部门的参与，而这些步骤都是需要技巧的。比如，如何设定有效的指标、如何分解目标等。因此，对相关人员的培训非常必要，而培训质量的好坏，也直接关系到绩效管理体系质量的好坏，直接关系到绩效考核结果信度和效度。同时，加强宣传。“没有群众支持的制度是没生命力的制度”，在实施绩效管理前，一定要让员工认识到绩效管理是什么，为什么要实施绩效管理，让管理人员知道绩效管理是帮助他们提高管理水平，让员工明白绩效管理是帮助他们提高工作技能和工作效率。只有取得这样的共识，员工才能真正支持绩效管理，才能去认真执行。