由于结构布局不合理、国企负担过重等因素，江西省重点煤炭企业亏损严重。加之矿井衰老，投入不足和市场因素，自1997年以来，江西煤炭产量以每年100万吨的速度锐减。
江西省煤炭集团公司是个有着10万产业工人、负担沉重的大型企业集团。在困难重重的情况下，在以易光景为首的领导班子强有力的领导下，锐意改革、与时俱进，在3年多的时间里创造了可喜的成绩：2003年，集团的国有
资产总额为19.6亿元，增长11％；实现产值27.4亿元，增长56％；上交税金增长27％；补贴前控亏4546万元，减亏幅度达70％。
易光景临危受命。上任后，易光景带头深入基层，深入矿业生产一线，大兴调查研究之风，抓住集团企业发展的难点和关键问题，细心指导，大胆总结。从五个方面入手稳定煤炭产业。一是增加投入。为了改变煤矿生产安全欠账过多、采掘关系失调的被动局面，在经济十分困难的情况下，多方筹集资金2.6亿元，极大地改善了矿井生产条件；二是抢建新井。在贷款十分困难的情况下，多方协调，寻求支持，年产90万吨的丰城曲江矿已于去年4月投产，经济和社会效益已经显现。与此同时，丰城石上井的开发不久也将正式动工；三是加快技改。短期内完成了年生产能力90万吨的乐平沿沟矿深部技改项目的前期工作，并于2003年12月正式开工建设；四是产业延伸。完成了萍乡高坑、安源煤矸石电厂技术改造，并抓紧建设高坑焦化厂。通过资源的综合利用延长煤炭产业链；五是培养人才。针对前些年企业效益不好，煤矿人才流失而引才又遇困难的实际，该公司下决心走自己培养的路子。集团公司成立3年来共选送400名优秀基层干部外出学习培训，较好地解决了煤矿一线管理人员和工程技术人员断档的问题。
易光景在全面分析企业现状的基础上，提出了“立足煤炭做精做优，跳出企业做大做强”的发展思路，按照“以经营城市的理念经营矿山”，“以较少的国有资本控制较多的社会资本”的战略构想，使江西煤炭经济驶上了发展的快车道！
立足主业把煤炭做精做优，这是为江西工业经济发展提供充足动力的需要。但另一方面也必须看到，随着经济结构的不断调整，煤炭这种资源性行业早晚要面临枯竭，大部分煤炭企业终将逐步退出煤炭市场是必然趋势。正是基于这样一种真知灼见，江西煤炭集团的10万产业大军大举向多经行业进军，使煤炭产业逐渐向非煤产业转移。作为一名煤炭战线的老兵，易光景很清楚，江西煤炭行业发展多种经营在全国起步较早，但却走过一段艰辛曲折的道路。过去江西煤炭企业一直提倡“以煤为本，多种经营”，但一些煤矿把发展多种经营当成副业，小打小闹，粗放经营，缺乏长远目标，以至不少多种经营项目成活率不高，部分项目建成投产后成为包袱，多种经营亏损面较大。
尽管遇过挫折，但江西煤炭集团发展多经的决心毫不动摇，认真总结经验教训，引进竞争风险机制，在管理上把多经与煤炭生产分离，实行分线经营独立核算，自负盈亏。果断关停部分扭亏无望的多经企业，对一些亏损厂，因企制宜，一厂一策，宜包则包，宜租则租，放开经营；新上项目一律按照现代企业制度的要求营运；采取扶优扶强措施，努力提高多经骨干企业效益，通过技改壮大规模，提高技术含量，促进产品品种、质量档次的优化升级。仅去年就投入技改资金8280万元。
在煤炭产业快速回升的同时，按照上档次、上规模的要求，加快了非煤产业的发展步伐。首先，根据市场经济新形势，对过去在计划经济时期形成的多种经营项目进行技术改造，提升老项目的市场竞争能力。3年中，先后投入1.5亿元，完成了萍乡客车厂、电焊条厂、安源客车空调厂等几个骨干项目的技术改造。其次，对一些规模小、档次低或长期亏损的项目，则采取果断措施，逐步有序退出。使非煤领域已经形成的国有资产不断得到优化，发挥出最大的效能。第三，按照项目进园、工人进城的思路，先后建设了以精细化工产品、植物提取产品为主导的南昌工业园和新余工业园，以客车、玻璃和客车空调等产品为主导的萍乡工业园。3年来，发展非煤产业的投资达到6亿元，企业的经济规模迅速壮大，内部产业结构得到优化。
3年来，易光景走遍了集团公司所有的产矿井，走遍了集团公司22家企业，他几乎牺牲了所有的休息日，每天工作在12小时以上。
针对目前企业经营管理中成本管理薄弱的问题，江西省煤炭集团公司提出了物资招标采购的办法，仅去年就降低成本598万元。易光景十分注重节约，坚持勤俭办企业，对企业购置小车、控制招待费等问题，采取了坚决查禁措施。为提高企业干部职工的整体素质，他力倡人才兴企，注重培养和招揽人才，通过引进、培训等方式，吸引了80多名本专科生到企业工作，选送了115名各级干部到清华大学、中国矿大等高等院校培训深造。
江西省煤炭集团公司想职工之所想，急职工之所急。专门建立了扶贫基金，为15000名病退、特殊工种提前退休职工争取优惠政策，退休人员基本养老金增幅10％。基本实现了应保尽保，有13000户特困职工家庭的近4万人享受了当地低保，到位低保资金1160万元。
