|
|
宁夏 把小萝卜捣碎合成大萝卜 |
|
|
| 煤炭资讯网 |
2004-1-12 10:37:24 煤矿新闻 |
宁夏 把小萝卜捣碎合成大萝卜
|
宁夏 把小萝卜捣碎合成大萝卜 2004-1-12
|
|
组建大型煤炭集团，引导和支持优势企业发挥龙头作用是推进煤炭工业战略性结构调整的措施之一。在过去几年里，继神华集团和兖矿集团之后，山西焦煤集团、宁夏煤业集团、江西煤业集团、大同煤矿集团等相继组建，中煤公司与中煤建设集团等合并重组为中国中煤必威手机登陆在线网页
集团公司，一些省区正积极酝酿组建大型企业集团。那么在组建大型煤炭集团时如何才能避免小舢板式的捆绑式集团，而是根据企业内在要求把一些企业有机在结合在一起形成真的“航母”？这里介绍的日前召开的全国煤炭工业改革与发展会议上推介的一个案例。
宁夏煤业集团有限责任公司成立于２００２年１２月２８日是对原宁夏亘元集团有限公司、太西集团有限公司、宁夏灵州集团有限公司、宁煤集团有限公司实施战略性重组的公司制国有独资企业集团。注册资本３０亿元人民币，总资产７１亿元，资产负债率为４５．３％。
据宁夏煤业集团有限公司总裁张文江介绍，宁夏煤业集团有限公司是采取“取消原四个集团公司法人地位，一步到位，直接管到矿厂，重新构建完整意义上的集团公司”的重组办法，按照“财务集中、市场统一、安全管住、投资拢住、经营放开”的组建模式构建的。
一、一步到位实现重组。
宁夏煤业集团的组建，最初的想法有两种：一种是过渡性的，即“挽萝卜秧子”式，四个法人地位不取消，经过２—３年的过渡期后取消，再组建完整意义上的集团公司；第二种是取消四个法人地位，一步到位，直接管到矿厂，重新构建完整意义上的集团公司，即“把小萝卜捣碎合成大萝卜”。绝大多数人认为第一种比较平稳，没有大的动荡，但其最大的缺陷是类似翻牌公司，对内控制力虚拟化，仍有多个投资主体与竞争主体，形不成强有力的核心竞争力。第二种方案能够形成对内对外的有效控制，但持反对意见的比较多。但最终还是选择了第二种方案，虽然暂时涉及方方面面利益比较多，会产生“阵痛”和风险，但长痛不如短痛。
二、突破了国有企业实施战略性重组传统的组建模式。
打破条块分割的局面，重新组合，实行“专业化分工、集约化管理”，搭建全新的管理机构。实现了财务集中、市场统一、安全管住、投资拢住、经营放开等五个方面的管理架构。
三、突破了国有独资公司建立法人治理结构的传统模式。
鉴于国有独资公司股权的单一化，实际运行中董事会又多由经理班子人员组成，造成董事会与经理班子，董事长与总经理之间责权边界模糊，决策与执行两者的制衡关系被削弱，甚至出现经理层越权、架空董事会决策，导致公司法人治理结构制衡功能变形的实际，宁夏煤业集团实行总裁负责制，构建起了以总裁、副总裁、三总师、党委书记、副书记、纪委书记、工会主席为核心决策层、各事业部总经理为执行层的集团公司领导团队。较好地解决了决策与执行有机统一和相互制衡的问题。集团领导团队全体会议为公司的最高权力机构；总裁、副总裁、三总师及党委会成员为核心决策层，决策形式为常务会议；各事业部总经理为集团领导成员，是领导团队的执行层，贯彻执行公司的各项决策。决策层实行民主集中制下的总裁负责制，相当于董事会，但又不同于董事会；分管副职是重要的决策层成员之一，相当于执行董事，除决策之外还具有执行的职责，对执行过程实行领导、协调与督察；执行层相当于经理层，是一个经理群，而不是一个经理班子，多个并列的总经理按专业化分工去执行，而且每个执行者都有相对独立的工作机构。从而使集团决策权集中，执行权分散，并使决策与执行有机地统一起来，避免了决策与执行“两张皮”的现象发生。
宁夏煤业集团组建以来，经过１０个月的运行，总体表现是：生产经营大上台阶，发展建设快步猛进，整体运行迈上轨道，社会形象普遍看好。生产经营大上台阶是指增产增效增盈，２００３年预计超产超销近３００万吨，利润同比增长６７．３２％，百万吨死亡率为０．４。发展建设快步猛进是指全年共安排投资７．６亿元，矿井在建规模含技改７１０万吨／年，预计投产１２０万吨。
|
|
声明：本网站新闻版权归煤炭资讯网与作者共同所有，任何网络媒体或个人转载，必须注明“来源：煤炭资讯网（m.freebtg.com）及其原创作者”，否则本网将保留追究其相关法律责任的权利。转载是出于传递更多信息之目的，若本网转载有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系（本网通讯员除外），我们将及时更正、删除，谢谢。 邮箱地址：1017016419@qq.com
