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我国从开滦集团的战略看煤炭企业的发展 |
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| 煤炭资讯网 |
2003-5-20 10:03:59 煤矿新闻 |
我国从开滦集团的战略看煤炭企业的发展
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我国从开滦集团的战略看煤炭企业的发展 2003-5-20
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众所周知，开滦集团是国内外知名企业，具有百余年开采历史。新中国成立后的52年间，开滦生产煤炭8亿吨，生产洗精煤2亿吨，上交利税50亿元，为国家发展做出了重要贡献。但作为资源型产业，随着开采年龄的增加，开滦也面临着资源不足，矿井老化，富余人员多，办社会负担重，结构性矛盾突出等问题。这些问题严重制约着企业的生存与发 展。在这种情况下，开滦通过对内外环境的分析和把握，从战略上对企业未来10年的发展方向做出了新的选择。
开滦的发展战略是：煤炭企业的发展，一是做强，即解决产业集中化问题；二是做大，实现煤—路—港 —航等模式的跨地区、跨行业发展的大型煤炭企业；三是有选择地做强做大，即对企业办社会职能进行剥离。
继续发展主业的优势
资源是煤炭企业生存和发展的基础，煤炭企业的发展，走大集团之路是一条必由的发展之路。显然，煤炭企业走大集团之路必须要以丰富的煤炭资源为前提条件。同时，组建大集团的目的就是为了提高煤炭产业市场集中度。尽可能地将具有相同市场的煤炭企业组建到大集团中，可以在一个局部相对提高市场集中度，扩大公司和企业集团的竞争力。
煤炭是开滦的主导产业，同时也是开滦的优势，煤业在开滦的战略地位不可动摇。但煤业发展离不开资源，开滦要实现煤业发展，就必须解决资源不足的问题。开滦作为传统的国有大企业，长期以来仅局限于本矿区的煤炭资源开采，使煤业发展存在着后续资源不足等问题。为了解决资源不足问题，开滦首先借助河北省内国有重点煤炭企业组建大集 团的机遇，整合省内现有煤炭资源，把煤炭生产规模做到年产4000万吨水平；其次，加快新矿区开发，尽快形成年产1 000万吨的规模；然后，再利用开滦的技术和品牌优势，按照市场运作方式，向国内其他省份以及国外拓展，把煤炭产业做大。
发展以煤为依托的产业
我国煤炭资源赋存状况和社会经济发展现状决定了北煤南运、西煤东调的运输格局，这些年来，煤炭行业的非煤产业普遍存在着布局分散、规模偏小、结构单一、技术落后、依附主业、市场占有率低、盈利能力弱等问题。开滦为避开这些问题，在非煤产业发展战略中选择了煤基多元产业链发展的战略，也就是与煤相关，以煤为依托的产业。开滦的做法是，请专家对国家政策、发展规划、市场环境和企业自身条件，进行深入研究，选择了煤—电—高载能、煤—焦—化、煤—路—港—航作为非煤骨干项目的发展方向，优先发展电力、焦化、运输3个支柱产业，构建以煤炭产业为核心，以电力产业、运输产业、焦化产业为支柱，以建材建筑业、机电加工业、煤伴生资源利用业、城市服务业为支持，并适时发展高科技产业的非煤产业框架。
开滦现有燃煤电厂1座，煤矸石利用电厂2座，有办电的经验，也有大量洗煤副产品可供利用。开滦本着实事求是的态度，充分利用国家鼓励发展坑口电厂等优惠政策，把电力产业作为非煤龙头项目发展，计划 2010年前，在原有电厂基础上，建设2个大型坑口电厂，使年发电量达到44.16亿千瓦时，形成支柱产业。同时，他们将通过股票上市融资，建设全干焦大型焦化厂，年产全干焦200万吨，并建设焦化副产品等后续开发项目。此外，他们还利用每年在京唐港下水煤炭400多万吨的优势，形成煤—路—港—航产业链，把京唐港建成功能齐全的煤炭转运基地。
剥离生活后勤
企业办社会问题是国有煤炭企业背负的沉重包袱。开滦办社会问题十分突出，原有各类学校46所，医院 11所，卫生所3个，保健站9个，社区服务系统有职工住宅10多万套，离退休职工5万多人；此外，还有庞大的厂区后勤服务系统。对这些生活后勤单位，开滦实施专业化管理、企业化经营和社会化服务，将其剥离出去。专业化管理即将从二级单位剥离出来的学校、医院、社区等生活后勤部门进行资源优化重组，再分立出来，由集团公司组建教育委员会、医疗集团、社区中心等专业管理系统，对学校、医院、社区等实施垂直管理，做到资产、财务、人员、机构相对独立；企业化经营是把剥离出来的生产服务部门和社区管理部门当作企业来对待，实行自主经营、自负盈亏、独立核算；社会化服务 是企业生活后勤系统剥离后，全方位对社会开放，融入地方经济，参与地方市场竞争，使之由单独为企业服务变为既为企业服务也为社会服务。煤炭企业的发展不仅需要良好的内外环境，需要集中资源，分离企业办社会的职能，而且需要及时关闭资源枯竭矿井，分流富余人员。目前，我国煤炭企业的联合重组已成为迫切需要解决的问题，而分离其办社会功能将是促使其放下包袱轻装前进的动力。
来源：中国煤炭报 |
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