山东省龙矿集团供电部电气试验室试验一班承担着矿区电网的电气试验和日常维修、故障处理、事故抢险以及外部电厂的电气试验工作。作为供电部的骨干班组，试验一班以“预算管理到班组，价值核算到岗位，效益增长到个人”为管理目标，用发展的眼光审时度势，打破旧思维，改变旧模式，创新新机制，实现了班组管理新飞跃。通过班组“岗位预算就近管理、班组全程核算管理、效益程序管理”活动的开展，实现了安全无事故、设备零缺陷、成本大幅下降、效益创新高的管理目标，矿区电网运行质量得到了进一步优化，确保了电气设备检修周期内不发生故障，使电气设备保持了良好运行态势力，减少了停电时间，提高电气设备利用率和安全供电水平，

　　一、预算加核算，将岗位增值目标具体化。

　　供电部电气试验室试验一班按照预算加核算的目标，将岗位增值的目标具体化。实行了电气设备维修费用控制提前管控，每次电气设备维修前，试验一班首先确定电气设备的维修价值，小型电器单台设备大修费用最高限额为电气设备原值的50%；大型电气设备单台大修费用不能超过电气设备原值的20%；其他电气设备单台大修费用不能超过电气设备原值的3。0%；凡超出最高限额控制的电气设备，因没有维修价值，不再进行维修，此举减少了不必要的投入。过去，变电站开关柜的下箱体照明灯泡由于设计上的缺陷，合地刀时经常造成灯丝震断，一个灯泡虽然价钱不多，但经常频繁更换既不安全，也造成不必要的浪费。为此，试验一班本着利用原有部件，采用环链吊装的方式，解决了这个问题，即消除了设备潜在的隐患，每个变电站仅此一项，一年可节约费用三万多元。同时，他们坚持凡是能够自已维修的试验设备，全部自己动手维修，一年来，维修大小试验设备五十多台件，节省维修费用两万多元。

　　在推行全面预算管理过程中，试验一班把全面预算管理“五精”生产相结合，确定了向管理要效益、向质量要效益、向工艺要效益的三项举措，控制维修加工费用，明确班组预算责任、标准、流程和要求，加大电气设备维修的验收力度，实行单台电气设备维修成本控制，在维修过程中实行科学管控、合理取材。仅去年，就节省了电气设备维修费用32万元。他们在北皂矿主付井变电站的交接试验中，通过预算管控和核算，将岗位目标增值具体化，有效检验出站变、电流互感器等重要设备存在的缺陷和可能造成费用增加的大小因素 13项，按照自检、专检、联检的要求，把过程费用控制到每一个螺丝钉。仅此一项工程，就为供电部增加效益14.3万元。

　　安全是最大的效益，只有安全实现安全供电管理，就是直接的经济效益。试验一班注重打造自己的班组安全文化，即：“我要安全，人人抓安全，共同打造本质安全和谐班组”，推进集团公司及供电部各项安全管理措施在本班的贯彻、执行落实到位。明确以岗位员工为作业现场的安全责任主体，把安全管理职责由岗位作业点拓展到就近的工作区段，岗位员工除保证本岗位安全外，还要负责全面检查责任区段的安全状况，保证环境、设备以及进入责任区域人员的安全，从而消除了岗位之间的安全管理盲区。做到了安全工作时时有人管、事事有人管、处处有人管。去年以来，试验一班消灭了各类事故，杜绝了人身事故，使安全效益通过预算管理达到最大化。

　　二、“算”与“管”相结合 落实成本包保责任体系

　　调控始终、建机制； 逐层分解、细落实； 过程控制、勤预算. 日清日结、精管理；节支降耗、挖潜力。这是供电部试验一班进行事前、事中、事后控制的有效工具，此项管控措施使他们能够及时发现电气设备检修过程中存在的偏差，并确定偏差值的大小，以确定各项费用的支出，实现真正意义上的‘管’、‘算’结合。过去在维修费用的管理上，基本上“估计着算、凭经验算”，因此，经常造成浪费。为了解决这个问题，试验一班在每一次试验、每一次维修过程中，都做到事前确定每一人的岗位增值目标，确定每一个人的费用管控目标，确定本次施工的预期成本，将预算目标落实到每一个人，提高了预算管理的质量和效益。同时，直接将核算的目标分解细化、量化到岗位，建立起领料、消耗台账，跟踪班组成本费用的支出情况，核算到现场的每一个根电缆，每一棵螺丝，并在施工及试验过程中将预算成本在班组醒目位置悬挂公示，做到人人心中有指标，人人岗位有增值，使成本使用 “日清日结”，月考核季兑现，与每个人的工资及奖金挂钩。此举既让职工们及时了解班组在预算执行过程中存在的问题，又能主动提出有效的改进措施，极大增强了职工们的成本意识和主人翁意识，杜绝了先干后算，干了不算，费用超预算情况的出现，进一步规范了成本费用的列支渠道。

　　过去，在铺设电缆的过程中，都是估计能用几米，然后领几米，经常造成浪费。现在在材料的领用上，核算到每一厘米，每个管卡、螺丝等都核算到个，在电气设备试验中常用的夹板、电缆、电线、管卡、绝缘布、高压管等材料，坚持能用旧料不用新料，对材料管理实行每班现场使用分析、每天消耗分析、每周成本管理分析、每月成本考核、对比和分析，实现管理、操作优化和对接，确保了材料在现场使用不浪费的基础上提高使用率、降耗率达到26%。去年，试验一班第一次运用串联谐振变频耐压新技术，完成了海迪2号线大面积长距离单芯交联已烯电缆的试验任务，由于事前进行了预算和核算，并在试验过程中落实了成本核算包保责任体系，降低了施工成本9.7%，节约投入3万多元，而且创出了矿区供电串联谐振变频耐压新技术成本管理、效益增值历史新高。去年以来，试验一班材料费同比下降23.6%，固定材料投入费用同比下降8.5%。

　　三、预算管理做到“零缺陷”；现场实现“零浪费”；环节追求“零丢失”。

　　电气试验室试验一班从培养全员成本意识入手，做到人人会算帐，人人勤算帐 ，坚持把管理的触角延伸到每个岗位，精细到每个环节。实行了严格的材料计划预算管理，细化成本指标到班组、到岗位、到个人。按照成本指标，结合工作实际，试验一班将材料分解后实行归口分级管理，明确责任，落实到人，做到人人肩上有任务，个个头上有指标，构成严密、细致的全员成本管理责任体系。例如维修、维护、更新改造费用虽可量化分解，但具体发生时需要在成本和质量间进行舍取，对这些预算指标，电气试验室试验一班以历史平均值作为比较基础，在分析维护维修费用支出时，结合电气设备完好率指标、安全指标、维修返工率等情况，注重维修计划的合理性，对维修执行过程进行有效监控，对维修结果进行及时反馈和分析。班组根据车间（部门）每月动态计划，编制本班月计划，包括产质量、维修费、定额消耗、运转率、修旧利废项目、节能降耗指标等实行成本全预算管理制度体系，按照班组《成本管理制度》、《目标成本管理办法》、《物料消耗定额管理办法》规定，确保了成本费用指标的有效降低。

 

　　在直接材料定额控制上，电气试验室试验一班从控制材料消耗量入手，共制定了包括维修配件、材料等12种同行业先进水平的消耗定额，对各项材料、机具消耗成本通过考核奖罚落实到个人，对班组的材料、维修工具管理效果也要与个人的经济收入挂钩考核，彻底杜绝班组对材料“大撒手、大敞口”的事先无计划的使用、事后无考核、用多用少一个样、责任不清、奖罚不明的粗放式管理办法。通过宣传教育及引导，让班组员工真正认识到，浪费了材料就是浪费了自己的工资。同时，增强班组员工的计划观念，使班组员工对生产用料标准明确、维修材料使用、各种配件的支出，做到数量清楚、心中有数、先算后领、计划用料、由过去的“用了算”变为“算着用”。通过班组长控制现场成本，每个月把预算指标分解到岗位，人人有指标，有压力，有动力，使成本压力由班组长层层传递到班组、岗位。以月度成本计划为基础，领料员上报计划，通过领料员控制物资领用，班组长签字确认，及时登记台帐，并对当月各班、整个消耗情况进行分析，将预算管控个体到每一个工作环节。

　　四、作好成本的事后分析，提升管控水平

　　电气试验室试验一班还建立了成本分析例会制度，由班组长组织召开成本分析会。分析内容包括：总体分析，维修费用分析；可控费用，分析总费用、各单项超支原因；与预算相比，对管理成本上升或下降进行分析；单位成本比较，量差、价差分析；总结本月工作，制定下月工作计划。同时，注意横向协调配合，避免造成成本“此消彼长”的情况，便于从全局出发合理制定成本目标。实行成本核算的细化管理，把成本算准算细是关键。为此，试验一班在成本预算方面，通过“双杜绝”即杜绝丢失和杜绝浪费；“双再生”即回收复用再生和修旧利废再生；“双替代”即低成本替代和高功能替代；“双挖潜”即人的潜能挖潜和物的潜能挖潜；“双改进”即电气设备改进和工艺改进；“双开发”即劳动组织效率的开发和岗位作业功能的开发；“双精心”即精心操作和精心维护检修；“双到位”即责任考核到位和奖罚激励到位等策略促进班组核算向岗位核算的细化和渗透，进一步提高员工的岗位创新能力，真正体现“人人都是核算员，岗位就是利润源”的经营理念。

　　试验一班还开展了“每日一讲评、每周一分析、每月一总结”的班组全面预算管理活动，使广大员工真正树立“全面预算管理是系统工程”和“全面预算管理全员参与”的理念，达到“花自己的钱办自己的事”的目的，并通过及时总结讲评，找出差距，制定新措施，从而形成全面预算管理的良性循环。“每日一讲评”，就是每天对全面预算管理工作进行一次认真的讲评。讲评内容主要包括：责任的落实、材料的消耗等。通过“每日一讲评”工作，促进管理上台阶，责任再落实，班组更重视，人人有指标。“每周一分析”，就是对本周的全面预算管理工作的进展情况进行通报和分析，以把握好此项工作的顺利进行。通报和分析重点为：各班组的材料使用、消耗情况，有无修旧利废情况，在管理上的成绩和存在问题，同时提出新的思路。“每月一总结”，就是认真总结当月的全面预算管理工作。对于在全面预算管理工作中表现突出的岗位和个人，在班前会、安全会等会议上进行表扬，对于较差的岗位或个人进行通报。

　　试验一班全面推行预算管理以来，班组成员以效益为中心，按照科学、准确、高效、快捷、执行有力的原则，加强了财务预算管理，对各项费用实行总额核实、控制，将责权利有机统一，对预算了管控做到了日统计、日分析，日积月累，细化到班组，落实到每一天、每一个人，去年以来，通过预算管理的实施，试验一班为供电部创造经济效益60多万元，人均收入同比增加了9.78%,全班的各项工作有计划，有考核，人人算账对比，充分体现了多劳多得，效绩优先的分配原则，实现了企业、员工、班组的多赢目标。

　　在班组预算管理方面，试验一班以岗位价值增值作为目标，依托成本管控体系提升员工岗位成本意识，依托信息平台，健全考核体系，做到了当天预算、当天考核、当天公开通报，使每一名员工都能及时了解当天的经营核算，把“五精”管理延伸到每一个岗位，把效益账核算到每一个班组、考核到每一名员工，使每一个工作岗位由过去的被动执行转变为主动经营岗位，精细管理、精益生产在班组范围内由一种管理理念变成了员工自觉行为，形成了以安全、质量、生产任务、材料消耗、员工出勤、技术创新、民主管理为主要内容的班组目标考核机制，促进了班组的规范化管理，岗位价值增值潜能进一步释放，提升了生产经营质量，促进了经济效益的提高。