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山西阳煤集团五矿是国家“七五”期间的重点项目之一，从1984年建矿以来，在发展的道路上，由小到大，由弱到强，历经坎坷。1999年面对煤炭市场的持续疲软和内部矛盾的突出，大刀阔斧实行改革、改组，着力提升管理水平和生产效率，2003年实现扭亏为盈，利润总额达到380万元，2005年全面达产达效，原煤产量突破510万吨， 逐年产量递增，2007年上升到549万吨。按煤炭市场价计算实现利润2.6亿元。与改组前比较，全矿各项指标每年均以30%的速度递增，其中销售收入、利润、产量等主要经济指标，近年来均在阳煤集团各单位的前列。
该矿能走出困境，取得如此骄人的业绩？答案是：改革是发展的动力，创新是企业的灵魂。该矿在谋求生存和发展的改革探索中体现“四大创新”。
观念创新
1999年，阳煤集团五矿在煤炭市场疲软的阵疼中，更新思路，转变观念，首开阳煤集团二级管理之先河，实现了扁平化管理，实行了集中生产。2002年，该矿从组织再造、流程再造系统整合入手，进行物资改革，建立了物流配送中心，以物资超市为依托，以信息化为平台，以网络管理为手段，开通了物流网络信息系统，实现了超市选购、订单供应、网上交易、钱物合一、配送连接、供修闭合、网上公示和流程运作的现代物流管理模式，为企业提高效益挖掘第三利润源。
2003年，该矿选择试点，在阳煤集团首家推行了以完全成本为主体的内部市场化运作机制，开始对传统工资分配方式进行改革，实行以岗定薪、以岗定资的岗薪工资分配，不断扩大计件工资范围，加大年薪制的考核，再此基础上，坚持合理授权和管理重心下移的原则，模拟市场运作，实行岗位经营，矿作为终极收购市场，矿与下属单位、单位与单位之间建立买卖、服务、契约关系，按约定的价格进行产品收购、劳务输出、经济往来。
随着时代的发展，该矿坚持在引进、学习、掌握的过程中，按照科学、系统、可靠的信息工程方法论进行信息化建设，为实现矿井信息的高度集成，紧贴安全生产实际，建立了五矿信息化C—MES平台，为实现自动化控制和综合评估奠定基础。坚持观念创新，使全矿生产经营步步攀升。
管理创新
管理是企业的永恒主题，从精细到精益是现代管理的内涵，该矿己于这样的认识，在总结传统经验的基础上，不断深化内部改革，完善创新管理机制，形成了具有五矿特色的管理风格和管理文化，以管理的“六化”理念为统领，坚持管理的系统化，用信息技术整合各种管理要素，集物流、资金流、价值流、信息流、作业流为一体，实现了快捷管理、系统管理。
该矿坚持全员管理目标，积极探索建立规范的知识+技能+绩效的“三合一”评价体系，加快实施素质金字塔攀升工程，全面加强队伍建设，大力推行“赛马”机制，建设起了一支文化程度较高、知识层面较广、实践经验丰富、工作作风扎实、有强烈事业心和责任感的管理技术人才队伍，遵循“下道工序是上道工序用户”的管理理念，建立起广泛合作的虚拟组织，进一步拓展了管理思维和管理方式，促进了安全生产。
随着管理流程的创新转化，该矿坚持管理“数量化”，各单位、各部门以至每位职工的工作目标、工作内容、工作业绩都要进行细化到岗，量化考核，使管理由粗放型向精益型转化，凸显了管理效果。
以制度为保证，强化制度建设，该矿出台了12个方面、77万字的《管理制度汇编》，坚持结果与过程并重，按照定性评价定量化、定量评价数据化的原则，完善管理绩效综合评价体系，全面提升综合管理能力，努力实现由“人治”向“法治的根本性转变。
深化制度改革，推进制度创新，强化阳光管理，加大制度管理的透明度；实行生产安全问责制和克扣截留职工工资奖金“一票否决”制；深化干部制度改革，采取多种方式转变干部作风，实行走动式管理和跟班现场管理，完善干部绩效评价体系；针对高瓦斯矿井的特点，把生产技术措施和安全防范制度以及“一通三防”规定结合起来，推动安全生产的稳步发展。
技术创新
该矿从建矿以来，就重视先进技术，不断在技术创新上做文章，不断加大装备投入，大胆引进先进设备，采煤工艺由建矿初期的普采、高档普采、普通综采到实现综合机械化采煤，从分层综采到一次采全高放顶煤综采，生产效率大幅提升。
依靠信息技术提高科技含量，2002年，该矿在阳煤集团首家建立了内部局域管理网和井下控制以太网，自主研发应用软件，用信息技术整合各种管理要素，依托科技进步，结合生产需要，不断进行技术改造，近年来，先后投入2000多万元对制约生产的环节进行了40项技术改造，在阳煤集团领导和部门的大力支持下，对选煤系统进行技术改造，使冶金末煤产量由原来月产3000多吨，上升到5000多吨，大大提高了生产效率。
加大技术攻关力度，通过内部攻关、联合攻关、委托攻关和小组攻关，力克矿井生产难题，一大批科研成果转化为现实生产力。在对20多个项目进行技术攻关后，原煤产量持续上升，煤炭洗选质量逐步提高。
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